10 najczęstszych problemów firm – Część szósta – budżetowanie

     Gdy zbliża się koniec roku, właściciel firmy prosi o dane sprzedażowe z 11 miesięcy. Dodaje do tego szacunkową wartość za ostatni miesiąc, mnoży to o potencjalny wskaźnik inflacji i dodaje 10%. Gotowe – budżet jest. Spotykamy się z takim podejściem.

Budżet powinien być podstawowym narzędziem operacyjnym każdej firmy. Określa konkretne cele oraz odpowiedzialność w organizacji za ich realizację. To dokument, na podstawie którego działy komunikują się ze sobą i planują swoje czynności operacyjne.

Budżet firmy, gdy uzupełnimy jego realizację, definiuje jasno, kiedy jest „dobrze”, a kiedy jest „źle”. Dzięki temu eliminujemy stwierdzenia typu: „dobry miesiąc”, „kiepski wynik”. Takie przymiotniki (bez budżetowania) to subiektywne odczucie zależne od perspektywy. To, co dla produkcji było dobre, w dziale sprzedaży może być przeciętne.

W Venture Navigator bazujemy na kilku typach budżetowania, które dopasowujemy do każdego klienta. Wraz z nim wypracowujemy idealne na ten moment rozwiązanie.

Tego warto unikać przy budżetowaniu:

– czekania na nowy rok, na zmianę planu kont księgowych – zacznijmy w niedoskonałym środowisku, przygotujmy budżet na drugą połowę roku. Proces budżetowania to dobra nauka dla całej organizacji. Pierwsze błędy popełnijmy jak najwcześniej, kolejny plan będzie tylko lepszy.

– przygotowywania budżetu na ostatnią chwilę – unikajmy budżetowania w grudniu – zazwyczaj kończy się to pracą pod presją czasu i dystrybucją założeń w okresie świątecznym. A skutkuje tym, że dopiero w połowie stycznia budżet funkcjonuje w obrębie całej firmy – założeń styczniowych więc już nie uratujemy.

– braku narzędzi – nie każda firma dysponuje i potrzebuje rozbudowanych narzędzi ERP czy modułowych systemów. Ale chcieć to móc! Z dobrą wolą firmy oraz zewnętrznych biur księgowych wdrażaliśmy mechanizm budżetowania dla firm opartych o KPIR, niedziałających na pełnej księgowości. Wiedza zdobyta przy budżetowaniu okaże się potrzebna, gdy będziemy gotowi, by wdrożyć systemy zarządcze.

– braku odpowiedzialności kosztowej – firmy budżetują, ale w strukturze organizacji brakuje osób odpowiedzialnych za cząstkowe zadania np. za centra kosztowe (czy też MPK – miejsca powstawania kosztów). To są decyzje zarządcze, które standaryzują odpowiedzialność w firmie.

– statycznego charakteru budżetu – kursy walut, cen surowców i energii się zmieniają – te wahania musimy płynnie przenosić na nasz model budżetowy. Co się stanie, gdy energia wzrośnie o 20%, a kurs Euro spadnie o 15%?

– braku określonego kierunku – optymalnym rozwiązaniem jest działanie od ogółu do szczegółu – np. z poziomu rachunku zysków i strat schodzimy do grupy kosztowej i określamy, który dział odpowiada bezpośrednio za przykładową anomalię.

– braku lub lekceważenia odpowiedzialności – jeśli stosujemy zasadę „budżet sobie, a my sobie”, to nie dziwmy się, że wartość tego dokumentu jest znikoma. Pamiętajmy, że przykład idzie z góry – spotkaliśmy się z zarządami, które budżet oglądają raz w roku przy jego zatwierdzaniu. Ciężko w tych firmach, by budżetowanie traktować poważnie.

– modelowania jedynie założenia rachunku zysków i strat – nie ma odniesienia do modelowania, zapasów / magazynów, należności, zobowiązań, efektywności. Optymalne rozwiązania powinny przedstawiać pełną projekcję płynności finansowej czy bilansu. Ale jeśli nie korzystamy z takiego rozwiązania, warto wymodelować podstawowe wskaźniki wykraczające poza przychody i koszty.

– tworzenia budżetu w pojedynkę – budżetowanie to gra zespołowa. Tworząc budżet, pracownicy lepiej rozumieją, czemu on służy i jak funkcjonują ich działy w obrębie kosztów. Nauczą się wybiegać w przyszłość przy określaniu zapotrzebowania na zasoby.

Jak powinien wyglądać Twój budżet?

Unikaj akademickiego podejścia do budżetu. Ten dokument powinien żyć i rozwijać się z firmą. Narzędzia, które dobrze się sprawdzają w jednej firmie, niekoniecznie muszą pasować do innej. Zaangażuj Twój zespół do wspólnej pracy nad budżetem. Zacznij od małego kroku – już teraz!