Darmowa konsultacja
Venture Navigator > Obszary > HR – zarządzanie zasobami ludzkimi > Procesy HR

Procesy HR

Procesy HR

W małej firmie wiele spraw związanych z ludźmi działa nieformalnie. Właściciel zna wszystkich pracowników, managerowie ustalają zasady bezpośrednio, a nowe osoby uczą się pracy od zespołu.

Problem pojawia się wtedy, gdy firma rośnie.

Przy kolejnych zespołach, managerach i lokalizacjach ten sam onboarding zaczyna wyglądać inaczej w każdym dziale. Cele są ustalane według różnych zasad. Jedni managerowie regularnie rozmawiają z pracownikami, inni robią to dopiero wtedy, gdy pojawia się problem. Rekrutacja zależy od osoby prowadzącej proces, a odpowiedzialność pomiędzy HR i managerami zaczyna się rozmywać.

Wtedy procesy HR przestają być wewnętrzną sprawą działu personalnego. Stają się elementem systemu zarządzania firmą.

Jeżeli problem dotyczy całego sposobu zarządzania ludźmi, zacznij od głównego obszaru HR – zarządzanie zasobami ludzkimi. Jeżeli natomiast firma potrzebuje senioralnej osoby, która będzie partnerem dla właściciela lub zarządu, zobacz model Zewnętrznego Dyrektora HR / HR Business Partnera.

Zainteresowały Cię nasze usługi?

Skontaktuj się z nami:


    Po czym poznać, że procesy HR wymagają uporządkowania?

    Najczęściej nie zaczyna się od problemu opisanego jako „zły proces HR”. Zarząd widzi skutki.

    Nowi pracownicy zbyt długo dochodzą do samodzielności. Managerowie różnie rozumieją swoje obowiązki. Rekrutacje trwają długo lub kończą się nietrafionymi zatrudnieniami. Oceny pracowników odbywają się nieregularnie. Cele są niejasne. Wynagrodzenia i premie nie są powiązane z tym, za co pracownik faktycznie odpowiada. Informacje są przenoszone ręcznie pomiędzy arkuszami, mailami i systemami.

    W praktyce warto przyjrzeć się procesom HR szczególnie wtedy, gdy:

    • podobne sytuacje są za każdym razem rozwiązywane inaczej,
    • za jeden proces odpowiada kilka osób, ale żadna nie jest jego właścicielem,
    • managerowie nie wiedzą, które decyzje należą do nich, a które do HR,
    • firma nie ma danych pokazujących, czy proces działa,
    • wiele etapów wymaga ręcznego przypominania i pilnowania,
    • proces został zaprojektowany dla mniejszej organizacji i nie nadąża za jej skalą,
    • pracownicy otrzymują różne standardy obsługi zależnie od działu lub managera,
    • zarząd nie wie, czy problem wynika z ludzi, organizacji pracy czy samego procesu.

    Nie każdy z tych objawów oznacza konieczność tworzenia nowej procedury. Czasami trzeba uprościć istniejący proces, usunąć zbędne kroki albo przenieść odpowiedzialność do właściwego managera.

    Jakie procesy HR są najważniejsze w rosnącej firmie?

    Nie ma jednego zestawu procesów, który każda firma powinna wdrożyć w identyczny sposób. Zakres powinien wynikać z modelu biznesowego, liczby pracowników, struktury organizacji i realnych problemów.

    Najczęściej pracujemy nad procesami obejmującymi cały cykl życia pracownika.

    Rekrutacja i decyzja o zatrudnieniu

    Dobrze zaprojektowany proces rekrutacji zaczyna się wcześniej niż publikacja ogłoszenia.

    Trzeba określić, dlaczego firma potrzebuje danej roli, za jaki rezultat osoba będzie odpowiadać, jakie kompetencje są rzeczywiście wymagane oraz kto podejmuje decyzję o zatrudnieniu.

    Przy stanowiskach specjalistycznych i managerskich sama perspektywa HR może być niewystarczająca. Dlatego w wybranych projektach łączymy ocenę HR z udziałem praktyka z konkretnej funkcji biznesowej. Więcej o tym podejściu znajdziesz w obszarze rekrutacji pracowników i kadry managerskiej.

    Nasi Klienci

    Onboarding i dojście do samodzielności

    Onboarding nie powinien być listą dokumentów do podpisania i prezentacją firmy.

    Dobry proces odpowiada na kilka prostych pytań:

    • czego nowy pracownik ma się nauczyć,
    • jakie zadania ma przejąć,
    • kto odpowiada za jego wdrożenie,
    • po czym poznamy, że jest samodzielny,
    • kiedy manager powinien zweryfikować postęp,
    • jakie informacje i narzędzia muszą być dostępne przed rozpoczęciem pracy.

    CIPD wskazuje, że skuteczny induction/onboarding ma zapewnić pracownikowi wiedzę i wsparcie potrzebne do wykonywania roli oraz jasno określić m.in. odpowiedzialności, oczekiwania i cele.

    Cele, ocena i performance management

    Proces oceny pracownika nie powinien istnieć tylko po to, żeby raz w roku wypełnić formularz.

    Powinien być częścią szerszego systemu zarządzania wynikiem: określania oczekiwań, celów, informacji zwrotnej, rozwoju i odpowiedzialności.

    CIPD traktuje performance management jako ciągły sposób wspierania i rozliczania wyników pracowników, a nie pojedyncze wydarzenie w kalendarzu. Dlatego w praktyce warto połączyć formalne momenty oceny z regularną pracą managera z zespołem.

    Rozwój kompetencji

    Proces rozwoju powinien zaczynać się od luki pomiędzy tym, czego firma potrzebuje od danej roli, a tym, co pracownik lub manager potrafi dziś.

    Dopiero później dobiera się narzędzie: szkolenie, mentoring, coaching, pracę z managerem, zmianę sposobu delegowania albo doświadczenie zdobywane w projekcie.

    Jeżeli problem dotyczy głównie sposobu pracy managerów i odpowiedzialności, właściwym kierunkiem może być rozwój kompetencji pracowników i managerów.

    Wynagrodzenia i premiowanie

    Proces wynagradzania nie kończy się na ustaleniu wysokości pensji.

    Firma powinna wiedzieć, według jakich zasad podejmuje decyzje płacowe, jakie zachowania i wyniki chce premiować, kto zatwierdza zmiany oraz jaki jest ich wpływ na budżet i ekonomię przedsiębiorstwa.

    W bardziej złożonych projektach łączymy HR z controllingiem i prawem pracy. Więcej o tym podejściu opisujemy w obszarze wynagrodzeń, benefitów i systemów motywacyjnych.

    Zmiana roli, awans i offboarding

    Awans, zmiana stanowiska lub zakończenie współpracy również powinny mieć ustalony sposób działania.

    Firma potrzebuje jasności, kto podejmuje decyzję, jakie informacje są potrzebne, jak przekazywane są obowiązki i jak zamykany jest dostęp do wiedzy, klientów, systemów czy odpowiedzialności.

    Nie chodzi o usztywnianie organizacji. Chodzi o to, żeby krytyczne działania nie zależały wyłącznie od pamięci pojedynczej osoby.

    Procesy HR
    Procesy HR

    Kto powinien być właścicielem procesu HR?

    Jednym z częstszych problemów nie jest brak procesu, lecz brak właściciela.

    HR może zaprojektować standard, dostarczyć narzędzia i pilnować jakości procesu. Nie oznacza to jednak, że powinien wykonywać za managera wszystkie działania związane z jego zespołem.

    Przykładowo:

    • HR może zaprojektować proces onboardingu, ale manager odpowiada za rzeczywiste wdrożenie osoby do roli,
    • HR może przygotować standard rozmowy oceniającej, ale manager prowadzi rozmowę i rozlicza rezultat,
    • HR może zbudować model kompetencji, ale manager obserwuje ich wykorzystanie w codziennej pracy,
    • HR może wspierać rekrutację, ale biznes musi jasno określić, kogo i po co zatrudnia.

    Dlatego każdy ważny proces powinien mieć określone:

    cel → właściciela → uczestników → decyzje → dane → wynik.

    Jeżeli odpowiedzialności pomiędzy działami i managerami są szerzej niejasne, sam proces HR może nie wystarczyć. Wtedy warto spojrzeć również na optymalizację organizacji i podział odpowiedzialności.

    Jak projektujemy i optymalizujemy procesy HR?

    Nie zaczynamy od rysowania schematu.

    Najpierw trzeba zrozumieć, dlaczego proces istnieje i jaki problem biznesowy ma rozwiązać.

    1. Definiujemy rezultat

    Przykładowo celem onboardingu nie jest „przeprowadzenie onboardingu”. Rezultatem może być samodzielność pracownika w uzgodnionym zakresie i gotowość do wykonywania roli zgodnie ze standardem firmy.

    Podobnie celem procesu oceny nie jest „wykonanie oceny”, ale dostarczenie managerowi i pracownikowi informacji potrzebnych do decyzji o wyniku, rozwoju lub zmianie sposobu pracy.

    2. Ustalamy właściciela i odpowiedzialności

    Proces powinien mieć jednego właściciela odpowiedzialnego za jego jakość.

    Poszczególne działania mogą należeć do HR, managera, pracownika, zarządu, finansów lub innych funkcji. Ważne, żeby podział był świadomy i zrozumiały.

    3. Mapujemy obecny przebieg

    Sprawdzamy, jak proces działa naprawdę, a nie jak powinien działać według istniejącej procedury.

    Szukamy m.in.:

    • zbędnych kroków,
    • powtórzeń,
    • ręcznego przepisywania informacji,
    • niejasnych decyzji,
    • oczekiwania na akceptację,
    • punktów, w których proces wraca do właściciela lub zarządu,
    • danych zbieranych bez późniejszego wykorzystania.

    4. Projektujemy model docelowy

    Dopiero po diagnozie ustalamy, które etapy zostają, które trzeba uprościć, kto podejmuje decyzję i jakie informacje są potrzebne.

    Proces powinien być wystarczająco prosty, aby ludzie rzeczywiście z niego korzystali.

    5. Ustalamy mierniki

    Nie każdy proces wymaga rozbudowanego dashboardu.

    Miernik powinien odpowiadać na pytanie, czy proces osiąga swój rezultat.

    Dla różnych procesów mogą to być np. czas realizacji, liczba poprawek, czas dojścia pracownika do samodzielności, realizacja celów, rotacja na określonym etapie, wykorzystanie budżetu lub terminowość wykonania kluczowych działań.

    6. Wdrażamy i poprawiamy

    Proces zaczyna być prawdziwy dopiero wtedy, gdy używają go managerowie i pracownicy.

    Dlatego po uruchomieniu trzeba obserwować miejsca, w których ludzie obchodzą zasady, pojawiają się wyjątki albo proces wymaga zbyt dużej liczby ręcznych działań.

    KPI w procesach HR – mierzyć mniej, ale lepiej

    Duża liczba wskaźników nie oznacza dobrego zarządzania.

    W pierwszej kolejności warto ustalić, jaką decyzję ma wspierać dany wskaźnik.

    Przykład: sam „czas rekrutacji” nie mówi jeszcze, czy firma zatrudnia właściwe osoby. „Liczba odbytych rozmów oceniających” nie mówi, czy managerowie skuteczniej zarządzają wynikami. A liczba ukończonych szkoleń nie pokazuje, czy zmieniły się kompetencje potrzebne firmie.

    Dlatego procesy HR powinny być mierzone razem z ich rezultatem biznesowym.

    W zależności od procesu mogą być potrzebne dane dotyczące m.in. czasu, jakości, kosztu, wykorzystania zasobów, realizacji celów i zachowań managerów.

    Automatyzacja procesów HR – najpierw proces, potem system

    Automatyzowanie źle zaprojektowanego procesu zwykle oznacza szybsze wykonywanie niepotrzebnych czynności.

    Dlatego przed wyborem systemu HR warto odpowiedzieć:

    • które działania rzeczywiście wymagają automatyzacji,
    • gdzie powstają dane,
    • kto ma z nich korzystać,
    • jakie decyzje system ma przyspieszyć,
    • które kroki nadal wymagają człowieka,
    • gdzie występują wyjątki.

    Dopiero wtedy można ocenić potrzebę ATS, HRIS, workflow, portalu pracowniczego, systemu ocen czy raportowania.

    Jeżeli projekt dotyczy głównie cyfryzacji i narzędzi, przejdź do obszaru technologii w HR.

    Proces HR a prawo pracy

    Część procesów HR dotyka kwestii regulowanych prawem pracy: warunków zatrudnienia, czasu pracy, zasad wynagradzania, dokumentacji, odpowiedzialności lub zakończenia współpracy.

    Nie budujemy w HR drugiego właściciela tych zagadnień.

    Jeżeli problem jest przede wszystkim prawny, właściwym miejscem jest obszar prawo pracy – doradztwo dla firm. W projektach procesowych HR i prawnik mogą natomiast współpracować tak, aby sposób działania był jednocześnie praktyczny biznesowo i możliwy do bezpiecznego wdrożenia.

    Jak Venture Navigator porządkuje procesy HR?

    Zakres zależy od problemu firmy, ale sposób pracy zazwyczaj obejmuje cztery kroki.

    Diagnoza

    Rozmawiamy z właścicielem, zarządem, HR i managerami. Sprawdzamy obecny przebieg procesu oraz dane, które już istnieją.

    Projekt

    Definiujemy rezultat, odpowiedzialności, decyzje, standard działania i potrzebne mierniki.

    Wdrożenie

    Pracujemy z osobami, które mają używać procesu. Przygotowujemy narzędzia, zasady i sposób pracy managerów.

    Pomiar i korekta

    Sprawdzamy, czy proces działa w rzeczywistej organizacji i czy poprawia rezultat, dla którego został zaprojektowany.

    Jeżeli firma potrzebuje stałego senioralnego partnera do prowadzenia kilku takich zmian równocześnie, właściwym modelem może być Zewnętrzny Dyrektor HR / HR Business Partner.

    Kiedy zacząć od procesów HR, a kiedy od organizacji?

    Procesy HR są dobrym punktem startu wtedy, gdy problem jest stosunkowo dobrze zdefiniowany.

    Przykład: onboarding działa inaczej w każdym dziale albo system ocen istnieje, ale managerowie go nie wykorzystują.

    Jeżeli jednak firma ma jednocześnie problemy ze strukturą, odpowiedzialnościami, przeciążeniem właściciela, rolą managerów i efektywnością działów, lepiej zacząć szerzej – od optymalizacji organizacji.

    W praktyce granica jest prosta:

    proces mówi, jak wykonujemy powtarzalne działanie; organizacja mówi, kto za co odpowiada i gdzie podejmowane są decyzje.

    Dobrze działająca firma potrzebuje obu elementów.

    Projekt VNAV czy pojedyncza konsultacja eksperta?

    Jeżeli potrzebujesz uporządkować kilka procesów, wejść do organizacji, pracować z managerami i przeprowadzić wdrożenie, właściwym modelem jest projekt Venture Navigator.

    Jeżeli natomiast chcesz jednorazowo omówić konkretny proces lub skonsultować rozwiązanie przed jego wdrożeniem, możesz skorzystać z ekspertów HR w EkspertOnline.

    To dwa różne poziomy potrzeby: konsultacja pomaga podjąć decyzję, a projekt VNAV służy zmianie sposobu działania organizacji.

    Chcesz uporządkować procesy HR w swojej firmie?

    Nie musisz zaczynać od przebudowy całej funkcji HR.

    Możemy zacząć od jednego procesu, który dziś generuje najwięcej problemów, ręcznej pracy albo niejasności pomiędzy HR i managerami. Następnie sprawdzamy, czy problem jest lokalny, czy wynika z szerszej organizacji firmy.

    Porozmawiaj z Venture Navigator o procesach HR w Twojej firmie.

    Blog Venture Navigator

    Najnowsze na blogu

    Najczęściej zadawane pytania w obszarze Procesy HR

    Co to są procesy HR?

    Procesy HR to powtarzalne działania związane z zarządzaniem pracownikami w całym cyklu ich współpracy z firmą. Mogą obejmować m.in. rekrutację, onboarding, ustalanie celów, ocenę wyników, rozwój, wynagrodzenia, zmianę roli i offboarding.

    Jakie są podstawowe procesy HR w firmie?

    Zakres zależy od organizacji, ale najczęściej obejmuje rekrutację i zatrudnienie, onboarding, zarządzanie wynikami, ocenę pracowników, rozwój kompetencji, wynagrodzenia oraz zakończenie współpracy. W większych organizacjach dochodzą m.in. planowanie zatrudnienia, sukcesja, zarządzanie talentami i analityka HR.

    Kto odpowiada za procesy HR?

    HR może być właścicielem standardu lub całego procesu, ale wiele działań powinno należeć do managerów. Przykładowo HR może zaprojektować onboarding, natomiast manager odpowiada za rzeczywiste wdrożenie pracownika do roli.

    Jak uporządkować procesy HR?

    Najpierw trzeba określić rezultat procesu i sprawdzić jego rzeczywisty przebieg. Następnie ustala się właściciela, role uczestników, decyzje, potrzebne dane, mierniki i wyjątki. Dopiero po tym warto tworzyć procedury lub automatyzować proces.

    Jak mierzyć skuteczność procesów HR?

    Mierniki powinny wynikać z rezultatu procesu. Mogą dotyczyć czasu, kosztu, jakości, realizacji celów, wykorzystania zasobów lub doświadczenia pracownika. Samo mierzenie liczby wykonanych czynności często nie pokazuje, czy proces działa.

    Czy procesy HR trzeba automatyzować?

    Nie wszystkie. Najpierw warto uprościć proces i usunąć zbędne działania. Automatyzacja ma największy sens tam, gdzie występują powtarzalne czynności, przekazywanie danych, przypomnienia, akceptacje lub raportowanie.

    Czy mała firma potrzebuje procesów HR?

    Tak, ale nie musi mieć rozbudowanych procedur. Nawet mała organizacja korzysta z jasnych zasad rekrutacji, wdrażania pracownika, ustalania odpowiedzialności czy oceny wyników. Stopień formalizacji powinien odpowiadać skali firmy.

    Czym proces HR różni się od procedury HR?

    Proces opisuje cały przepływ prowadzący do określonego rezultatu, wraz z rolami, decyzjami i miernikami. Procedura jest bardziej szczegółową instrukcją wykonania określonych działań w ramach procesu.

    Kiedy potrzebny jest zewnętrzny HR Business Partner?

    Gdy firma potrzebuje senioralnego wsparcia przy projektowaniu kilku procesów, pracy z managerami, zmianie organizacyjnej lub budowie funkcji HR, ale nie chce albo nie potrzebuje zatrudniać pełnoetatowego Dyrektora HR.

    Źródła