Darmowa konsultacja
Venture Navigator > Obszary > HR – zarządzanie zasobami ludzkimi > Optymalizacja organizacji – firma urosła, ale sposób zarządzania został z poprzedniej skali

Optymalizacja organizacji – firma urosła, ale sposób zarządzania został z poprzedniej skali

Optymalizacja organizacji

Zarząd zatwierdza kolejne etaty, managerowie zgłaszają przeciążenie, a właściciel nadal jest ostatnim punktem większości ważnych decyzji. Z zewnątrz firma urosła. W środku sposób działania często pozostał z czasu, gdy zespół był dwa razy mniejszy.

To moment, w którym optymalizacja organizacji zaczyna mieć większe znaczenie niż kolejna rekrutacja, nowe narzędzie czy pojedyncze szkolenie.

Problemem może nie być brak ludzi. Może nim być struktura, która powstała historycznie wokół konkretnych osób, niejasny podział odpowiedzialności, za dużo akceptacji, źle rozłożona praca albo brak danych pokazujących, które działy i stanowiska rzeczywiście tworzą wartość.

CIPD opisuje organisation design jako dopasowanie kształtu i struktury organizacji do jej strategii. Obejmuje to analizę obecnego stanu, luk pomiędzy stanem obecnym i docelowym oraz zaprojektowanie praktyk, struktur i sposobu działania, które tę lukę zamkną.

Jeżeli problem dotyczy szerzej ludzi i funkcji HR, punktem nadrzędnym pozostaje HR – zarządzanie zasobami ludzkimi. Tutaj koncentrujemy się na tym, jak firma jest zorganizowana i czy ten model pomaga jej osiągać wynik.

Zainteresowały Cię nasze usługi?

Skontaktuj się z nami:


    Po czym poznać, że organizacja przestała nadążać za wzrostem?

    Wzrost sam w sobie nie powoduje chaosu. Ujawnia natomiast ograniczenia modelu, który wcześniej był wystarczający.

    Najczęstsze sygnały to:

    • właściciel lub zarząd nadal zatwierdza decyzje, które powinny być niżej,
    • managerowie mają tytuły, ale nie mają realnych granic odpowiedzialności,
    • kilka osób wykonuje podobne zadania albo odpowiada za ten sam rezultat,
    • ważne zadania nie mają właściciela i „wpadają między działy”,
    • firma zatrudnia kolejne osoby, ale nie widzi proporcjonalnej poprawy wydajności,
    • część zespołów deklaruje przeciążenie, ale organizacja nie potrafi tego zweryfikować,
    • KPI mierzą aktywność zamiast efektu,
    • procesy przechodzące przez kilka działów generują opóźnienia i konflikty,
    • decyzje są podejmowane na podstawie opinii, bo nie ma spójnych danych,
    • struktura była dokładana etapami i nikt nie projektował jej jako całości,
    • zarząd nie wie, które role są naprawdę potrzebne w kolejnym etapie rozwoju.

    Pojedynczy symptom nie oznacza jeszcze konieczności reorganizacji. Jeżeli jednak kilka z nich występuje równocześnie, warto najpierw zdiagnozować system, zanim firma dołoży kolejne stanowiska lub procedury.

    Optymalizacja organizacji to nie rysowanie nowego schematu

    Organigram pokazuje zależności formalne. Nie pokazuje jednak całej organizacji.

    Dwa zespoły mogą wyglądać poprawnie na schemacie, a w praktyce blokować się na każdej decyzji. Stanowisko może mieć opis obowiązków, ale nikt nie wie, za jaki wynik odpowiada. Manager może mieć kilkanaście osób w zespole i jednocześnie większość kluczowych spraw nadal eskalować do właściciela.

    Dlatego analiza organizacji powinna objąć co najmniej cztery warstwy:

    Struktura

    Czy układ funkcji i zespołów odpowiada temu, jak firma zarabia i realizuje swoją strategię?

    Role i odpowiedzialności

    Czy każda ważna rola ma jasno określony rezultat, odpowiedzialność i zakres decyzji?

    Procesy i punkty styku

    Jak praca przechodzi pomiędzy działami i gdzie powstają kolejki, duplikacje, poprawki albo konflikty?

    Dane i mierniki

    Czy zarząd i managerowie mają informacje pozwalające ocenić obciążenie, wydajność, koszty i realizację celów?

    CIPD podkreśla, że dobre projektowanie organizacji wymaga spojrzenia systemowego i często zespołu interdyscyplinarnego, bo struktura, procesy, ludzie i mierniki wpływają na siebie nawzajem.

    Nasi Klienci

    Czy naprawdę potrzebujesz kolejnego etatu?

    To jedno z pierwszych pytań, które warto zadać, kiedy zespół mówi: „nie wyrabiamy się”.

    Odczucie przeciążenia jest ważnym sygnałem, ale samo w sobie nie odpowiada na pytanie, dlaczego pracy jest za dużo.

    Przyczyną może być:

    • rzeczywiście zbyt mała liczba osób,
    • zły podział zadań,
    • dużo pracy ręcznej,
    • powielanie czynności,
    • niewłaściwe priorytety,
    • oczekiwanie na akceptacje,
    • brak kompetencji,
    • błędnie zaprojektowany proces,
    • zbyt szeroka albo zbyt wąska rola,
    • sezonowy pik obciążenia,
    • brak narzędzi lub danych.

    W jednym z analizowanych przez VNAV przypadków pracownicy wskazywali na bardzo wysokie obciążenie, natomiast szczegółowa analiza wykorzystania stanowiska pokazała około 30% realnego wykorzystania dostępnej pojemności pracy. Problem nie polegał więc na tym, że należało zatrudnić kolejną osobę. Trzeba było najpierw zrozumieć, gdzie znika czas i dlaczego organizacja inaczej odczuwa obciążenie, niż pokazują dane.

    Nie jest to uniwersalny wynik ani benchmark dla innych firm. To przykład, dlaczego decyzji o zatrudnieniu nie warto podejmować wyłącznie na podstawie deklaracji.

    Drugim powtarzalnym wzorcem jest sytuacja, w której zespół faktycznie pracuje intensywnie, ale głównym ograniczeniem okazuje się nie liczba osób, tylko oczekiwanie na decyzję managera albo właściciela. Dodanie ludzi do procesu z tym samym wąskim gardłem zwiększa koszt, ale nie zwiększa jego przepustowości.

    Jeżeli potrzebujesz policzyć obciążenie, koszty i scenariusze zatrudnienia, w projekcie możemy połączyć HR z controllingiem finansowym.

    Chcesz sprawdzić, czy problemem jest brak ludzi, czy sposób organizacji pracy? Porozmawiaj z Venture Navigator.

    Optymalizacja organizacji
    Optymalizacja organizacji

    Role i odpowiedzialności – kto naprawdę odpowiada za wynik?

    Opis stanowiska zawierający kilkanaście obowiązków nie jest jeszcze systemem odpowiedzialności.

    Dla zarządu ważniejsze są pytania:

    • za jaki rezultat odpowiada dana rola,
    • jakie decyzje może podejmować samodzielnie,
    • kiedy musi eskalować,
    • z kim współpracuje przy procesie,
    • po czym oceniamy jakość jej pracy,
    • jakie dane ma do dyspozycji,
    • co się stanie, jeśli wynik nie zostanie osiągnięty.

    CIPD definiuje job design jako proces ustalania ról i odpowiedzialności pracowników, którego celem jest m.in. optymalizacja procesów pracy, tworzenie wartości i poprawa wyników.

    W rosnącej firmie granice odpowiedzialności powinny zmieniać się wraz ze skalą. To, że właściciel podejmował daną decyzję przez pierwszych pięć lat działalności, nie oznacza, że nadal powinien ją podejmować przy kilkudziesięciu managerach i pracownikach.

    Właściciel jako wąskie gardło organizacji

    Właściciel często nie blokuje firmy dlatego, że chce kontrolować wszystko.

    Organizacja sama nauczyła się, że najbezpieczniej jest wrócić po decyzję do osoby, która wie najwięcej, pamięta historię firmy i ponosi końcową odpowiedzialność.

    To działa do pewnej skali. Później zaczyna kosztować:

    • decyzje czekają,
    • managerowie nie rozwijają samodzielności,
    • pracownicy uczą się eskalowania zamiast rozwiązywania,
    • właściciel wraca do operacji,
    • ważniejsze problemy strategiczne przegrywają z bieżączką.

    Rozwiązaniem nie jest po prostu powiedzenie „deleguj więcej”.

    Najpierw trzeba ustalić, które decyzje powinny zostać na poziomie właściciela, które należą do managerów oraz jakie informacje i granice są potrzebne, żeby można było je bezpiecznie oddać.

    Właśnie dlatego optymalizacja organizacji obejmuje nie tylko schemat, ale także role, decyzje, KPI i rytm zarządczy.

    KPI i efektywność – nie mierzymy ludzi dla samego mierzenia

    Brak KPI utrudnia zarządzanie, ale źle dobrane KPI potrafią pogorszyć sytuację.

    Jeżeli manager jest oceniany z liczby wykonanych czynności zamiast wyniku, będzie maksymalizował aktywność. Jeżeli dział optymalizuje własny wskaźnik kosztem kolejnego etapu procesu, firma może mieć świetne wyniki lokalne i słaby wynik jako całość.

    Dlatego mierniki powinny wynikać z odpowiedzialności.

    Dla jednego działu ważne będą terminowość i jakość. Dla innego marża, produktywność, czas realizacji albo wykorzystanie zasobów. W jeszcze innym przypadku kluczowa jest przepustowość procesu i liczba poprawek.

    Dobrze zaprojektowany model odpowiada najpierw na pytanie:

    jaki wynik ma powstać dzięki tej roli lub temu zespołowi?

    Dopiero potem wybiera KPI.

    Jeżeli mierniki są powiązane również z premią lub wynagrodzeniem, trzeba dodatkowo sprawdzić ich ekonomiczne konsekwencje. Zobacz system wynagrodzeń i premiowania.

    HR optymalizacja organizacji
    HR optymalizacja organizacji

    Efektywność działu zaczyna się na granicach między działami

    Wiele problemów nie powstaje wewnątrz jednego zespołu.

    Sprzedaż przekazuje niepełne informacje do realizacji. Produkcja czeka na decyzję zakupów. Finanse otrzymują dane po terminie. HR próbuje wdrożyć managera w proces, którego sam manager nie uznaje za swój.

    Każdy dział może wykonywać swoją część poprawnie, a klient lub właściciel nadal widzi opóźnienie.

    Dlatego przy optymalizacji organizacji patrzymy na przepływ pracy pomiędzy funkcjami:

    • kto inicjuje proces,
    • jakie informacje przekazuje,
    • kto podejmuje decyzję,
    • gdzie powstaje oczekiwanie,
    • gdzie praca wraca do poprawy,
    • które zadania są wykonywane podwójnie,
    • gdzie brakuje jednego właściciela końcowego rezultatu.

    Jeżeli problem dotyczy konkretnie sposobu realizacji powtarzalnych działań HR, przejdź do procesów HR.

    Jak wygląda diagnoza organizacji w Venture Navigator?

    Nie zakładamy z góry, że klient potrzebuje nowej struktury.

    Pierwszy etap ma odpowiedzieć na pytanie: co naprawdę ogranicza organizację?

    Zakres diagnozy dobieramy do problemu, ale może obejmować:

    Rozmowy z właścicielem i zarządem

    Ustalamy, jaki jest kontekst biznesowy, gdzie pojawia się ból oraz jakie decyzje firma chce podjąć.

    Wywiady z managerami i kluczowymi pracownikami

    Sprawdzamy, jak organizacja działa z perspektywy osób, które codziennie realizują procesy i podejmują decyzje.

    Analizę struktury i ról

    Porównujemy formalny model z rzeczywistym podziałem odpowiedzialności.

    Analizę obciążenia i wykorzystania zasobów

    Tam, gdzie problem dotyczy zatrudnienia lub przeciążenia, analizujemy zadania, czas, sezonowość, kolejki i wykorzystanie stanowisk.

    Analizę procesów i przepływu decyzji

    Szukamy wąskich gardeł, wielokrotnych akceptacji, oczekiwania, duplikacji i powtarzających się wyjątków.

    Dane finansowe i operacyjne

    Jeżeli decyzja ma wpływ na koszty, zatrudnienie lub rentowność, łączymy obserwacje organizacyjne z danymi.

    Efektem diagnozy powinny być priorytety i decyzje, nie kilkudziesięciostronicowy raport bez kolejnego kroku.

    Jak projektujemy model docelowy?

    Nie istnieje jedna „najlepsza struktura organizacyjna”.

    Każdy model ma kompromisy. Większa centralizacja może poprawić spójność, ale spowolnić decyzje. Większa autonomia może przyspieszyć działanie, ale zwiększyć ryzyko różnych standardów. Węższe role bywają łatwiejsze do rozliczenia, ale zwiększają liczbę przekazań pomiędzy stanowiskami.

    Dlatego model docelowy powinien odpowiadać na realne potrzeby firmy.

    Może obejmować:

    • nową lub uproszczoną strukturę,
    • opis funkcji i ról,
    • mapę odpowiedzialności,
    • poziomy decyzyjności,
    • zakresy managerów,
    • zasady eskalacji,
    • KPI,
    • standardy współpracy pomiędzy działami,
    • model spotkań i rytm zarządczy,
    • rekomendacje dotyczące zatrudnienia,
    • plan zmian i kolejność wdrożenia.

    Celem nie jest stworzenie struktury, która dobrze wygląda na slajdzie. Celem jest zmniejszenie tarcia organizacyjnego i zwiększenie zdolności firmy do podejmowania decyzji i realizacji wyniku.

    Optymalizacja organizacji nie zawsze oznacza redukcję zatrudnienia

    Słowo „optymalizacja” bywa utożsamiane z cięciem kosztów.

    To tylko jeden z możliwych rezultatów.

    Analiza może pokazać, że firma rzeczywiście ma niewykorzystane zasoby. Może również wykazać coś odwrotnego: krytyczny proces jest niedoszacowany, manager ma zbyt szeroki zakres albo wzrost firmy wymaga nowej kompetencji.

    Decyzja powinna wynikać z danych, nie z założenia, że „mniej ludzi = lepsza organizacja”.

    W praktyce optymalizacja może prowadzić do:

    • zmniejszenia liczby zbędnych czynności,
    • przesunięcia odpowiedzialności,
    • konsolidacji ról,
    • zwiększenia obsady w krytycznym miejscu,
    • automatyzacji części pracy,
    • zmiany struktury managerskiej,
    • zatrzymania niepotrzebnej rekrutacji,
    • stworzenia nowej roli, której wcześniej brakowało.

    Co otrzymuje właściciel i zarząd?

    W zależności od zakresu projektu efektem mogą być:

    • diagnoza najważniejszych problemów organizacyjnych,
    • mapa struktury i odpowiedzialności,
    • wskazanie wąskich gardeł,
    • analiza obciążenia wybranych stanowisk lub działów,
    • rekomendowany model docelowy,
    • podział decyzji i odpowiedzialności,
    • zestaw KPI,
    • rekomendacje dotyczące zatrudnienia,
    • zmienione lub nowe procesy,
    • plan wdrożenia,
    • wsparcie managerów w przejściu na nowy model,
    • sposób monitorowania efektów.

    Jeżeli problem jest szeroki i firma nie wie jeszcze, od czego zacząć, pierwszym etapem może być audyt HR i organizacyjny realizowany jako diagnoza przed właściwym projektem. Nie wymaga to jednak tworzenia od razu wielomiesięcznego programu zmian.

    Kiedy potrzebny jest HRBP, a kiedy optymalizacja organizacji?

    Te dwa modele często się uzupełniają, ale nie są tym samym.

    Optymalizacja organizacji jest właściwa, gdy trzeba rozwiązać problem struktury, odpowiedzialności, obciążenia, decyzji i efektywności całego modelu działania.

    Zewnętrzny Dyrektor HR / HR Business Partner ma większy sens wtedy, gdy firma potrzebuje senioralnej kompetencji HR blisko zarządu na dłużej: do prowadzenia kilku zmian, wsparcia managerów i dalszego rozwoju funkcji HR.

    Część klientów zaczyna od diagnozy i reorganizacji, a dopiero potem przechodzi do regularnego modelu HRBP. W innych firmach HRBP prowadzi optymalizację jako jeden z projektów.

    HR, controlling i prawo – kiedy potrzebujemy kilku perspektyw?

    Zmiana organizacyjna często przekracza granicę jednej specjalizacji.

    HR pomaga ocenić role, kompetencje, zachowania i sposób pracy managerów. Controlling pozwala policzyć wykorzystanie zasobów, koszty i warianty. Jeżeli zmiana dotyczy warunków zatrudnienia, wynagrodzeń lub innych obszarów prawnych, potrzebna może być analiza z perspektywy prawa pracy.

    W zależności od sytuacji do projektu mogą również wejść eksperci BHP lub praktycy z konkretnych funkcji biznesowych.

    Taki model jest szczególnie przydatny wtedy, gdy problem nie mieści się w jednym dziale, a decyzja organizacyjna wpływa równocześnie na ludzi, koszt i ryzyko wdrożenia.

    Kiedy prostsze rozwiązanie wystarczy?

    Nie każda niejasność organizacyjna wymaga przebudowy struktury.

    Jeżeli problem dotyczy jednego procesu, lepiej zacząć od procesu. Jeżeli jedna osoba nie zna swojego zakresu, być może wystarczy doprecyzować rolę. Jeżeli manager potrzebuje wsparcia w delegowaniu, nie trzeba od razu zmieniać całego organigramu.

    Pełniejsza optymalizacja ma sens, gdy problemy są powiązane i wracają w wielu miejscach jednocześnie:

    • struktura nie odpowiada skali,
    • odpowiedzialność jest rozmyta,
    • właściciel jest wąskim gardłem,
    • zatrudnienie rośnie bez poprawy wydajności,
    • zespoły przerzucają problemy między sobą,
    • firma nie ma danych do decyzji,
    • managerowie nie potrafią samodzielnie prowadzić swoich obszarów.

    Jeżeli chcesz jednorazowo omówić problem organizacyjny lub HR z ekspertem, możesz skorzystać z obszaru HR w EkspertOnline. Jeśli problem wymaga diagnozy w firmie, pracy z zespołem i wdrożenia zmian, właściwym modelem jest projekt VNAV.

    Firma urosła. Sprawdźmy, czy organizacja urosła razem z nią.

    Nie trzeba zaczynać od gotowej odpowiedzi.

    W pierwszej rozmowie możemy ustalić, czy problem leży przede wszystkim w strukturze, ludziach, procesach, obciążeniu, danych czy sposobie podejmowania decyzji.

    Porozmawiaj z Venture Navigator o optymalizacji organizacji.

    Blog Venture Navigator

    Najnowsze na blogu

    Najczęściej zadawane pytania w obszarze optymalizacja organizacji

    Co to jest optymalizacja organizacji?

    Optymalizacja organizacji to diagnoza i zmiana sposobu, w jaki firma dzieli role, odpowiedzialności, decyzje, zasoby i procesy. Celem jest dopasowanie modelu działania do strategii i skali firmy oraz poprawa efektywności organizacyjnej.

    Kiedy firma potrzebuje optymalizacji organizacji?

    Najczęściej wtedy, gdy szybko urosła, właściciel pozostaje wąskim gardłem, role i odpowiedzialności są niejasne, zatrudnienie rośnie szybciej niż wydajność albo zespoły mają problemy ze współpracą i podejmowaniem decyzji.

    Czy optymalizacja organizacji oznacza redukcję zatrudnienia?

    Nie. Analiza może wykazać zarówno nadmiar zasobów, jak i niedobór w krytycznych miejscach. Celem jest właściwe wykorzystanie ludzi i kompetencji, a nie założona z góry redukcja.

    Jak sprawdzić, czy pracownicy są naprawdę przeciążeni?

    Trzeba przeanalizować zadania, czas ich wykonania, sezonowość, powtarzalność, oczekiwanie na decyzje, duplikacje i wykorzystanie stanowisk. Sama deklaracja przeciążenia nie wystarcza do decyzji o nowym etacie.

    Jak uporządkować role i odpowiedzialności?

    Najpierw warto określić rezultaty, za które odpowiadają poszczególne funkcje, a następnie przypisać decyzje, zakres autonomii, współpracę z innymi rolami oraz mierniki wyniku. Dopiero na tej podstawie tworzy się lub aktualizuje zakresy stanowisk.

    Jakie KPI stosować do mierzenia efektywności działu?

    KPI powinny wynikać z rezultatu, za który dział odpowiada. Mogą dotyczyć jakości, czasu, kosztu, produktywności, marży, przepustowości procesu lub realizacji celów. Nie ma jednego zestawu właściwego dla każdej funkcji.

    Czym audyt organizacyjny różni się od optymalizacji organizacji?

    Audyt lub diagnoza pokazuje obecny stan, przyczyny problemów i priorytety. Optymalizacja obejmuje również projekt modelu docelowego i wdrożenie zmian. W praktyce diagnoza może być pierwszym etapem projektu optymalizacyjnego.

    Czy można zoptymalizować tylko jeden dział?

    Tak. Jeżeli problem jest lokalny, analiza może dotyczyć jednego działu, procesu lub poziomu zarządzania. Trzeba jednak uwzględnić jego relacje z resztą organizacji, bo część problemów powstaje na styku zespołów.

    Czy VNAV może pomóc we wdrożeniu nowej struktury?

    Tak. Zakres może obejmować nie tylko diagnozę i rekomendację, ale również pracę z managerami, doprecyzowanie odpowiedzialności, KPI, procesy, komunikację zmiany i monitorowanie pierwszych efektów.

    Czy można zacząć od jednorazowej konsultacji?

    Tak. Jeżeli chcesz najpierw omówić konkretną sytuację bez uruchamiania projektu, możesz skorzystać z konsultacji eksperckiej w EkspertOnline. Jeżeli potrzebna jest diagnoza w organizacji i wdrożenie zmian, właściwym modelem będzie projekt VNAV.

    Źródła