Darmowa konsultacja
Venture Navigator > Obszary > HR – zarządzanie zasobami ludzkimi

HR – zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Firma może zwiększać sprzedaż, zatrudnienie i liczbę klientów, a jednocześnie tracić sprawność organizacyjną. To, co działało przy kilkunastu lub kilkudziesięciu osobach, po kolejnym etapie wzrostu zaczyna tworzyć wąskie gardła. Coraz więcej decyzji wraca do właściciela. Managerowie zarządzają „po swojemu”. Zakresy odpowiedzialności nachodzą na siebie, a firma zatrudnia kolejne osoby, choć nie ma pewności, czy problemem rzeczywiście jest brak ludzi.

W takim momencie zarządzanie zasobami ludzkimi przestaje oznaczać głównie rekrutację, szkolenia czy administrację personalną. Staje się częścią zarządzania całym przedsiębiorstwem: jego strukturą, odpowiedzialnością, wykorzystaniem zasobów, kosztami pracy, kompetencjami managerów i zdolnością do realizacji celów.

Venture Navigator pracuje właśnie na tym styku. Pomagamy właścicielom i zarządom zrozumieć, co w organizacji nie działa, ile to kosztuje, jakie ryzyko tworzy i co trzeba zmienić, a następnie przeprowadzamy wdrożenie. W zależności od problemu projekt może łączyć senior HR, controlling finansowy, prawo pracy, BHP oraz ekspertów z konkretnych funkcji biznesowych.

Wartość firmy wynika z wartości jej pracowników.

Charles Schwab

Kiedy problem HR jest już problemem zarządczym?

Najczęściej nie zaczyna się od zdania „potrzebujemy HR”. Zaczyna się od objawów:

  • firma szybko urosła i stary sposób zarządzania przestał działać,
  • właściciel lub zarząd nadal zatwierdza zbyt wiele decyzji operacyjnych i personalnych,
  • managerowie mają stanowiska, ale nie mają jasno zdefiniowanej odpowiedzialności za wynik,
  • pracownicy i działy nie wiedzą, kto za co odpowiada,
  • te same zadania są wykonywane w kilku miejscach albo część zadań nie ma właściciela,
  • firma zatrudnia kolejnych ludzi, a wydajność nie rośnie proporcjonalnie,
  • pojawia się przekonanie o przeciążeniu zespołu, ale nie ma danych pokazujących rzeczywiste obciążenie stanowisk,
  • KPI nie istnieją, są niespójne albo nie prowadzą do właściwych zachowań,
  • system premiowy motywuje do wyniku jednego działu kosztem całej firmy,
  • rotacja, konflikty lub problemy rekrutacyjne są skutkiem głębszego problemu organizacyjnego,
  • dział HR jest operacyjny, a zarząd potrzebuje partnera do decyzji i zmiany,
  • firma przechodzi reorganizację, restrukturyzację, sukcesję, przejęcie albo inną trudną zmianę.

Jeżeli rozpoznajesz kilka z tych sytuacji, warto zacząć nie od zakupu kolejnego narzędzia ani od rekrutacji kolejnej osoby, lecz od diagnozy organizacji i ustalenia, gdzie znajduje się rzeczywista przyczyna problemu.

Pierwszym etapem może być audyt HR i organizacyjny: uporządkowana diagnoza struktury, ról, procesów, danych i sposobu zarządzania, zakończona priorytetami zmian zamiast ogólnej listy rekomendacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi - sprawdź nasze pokrewne usługi

Optymalizacja organizacji

Optymalizacja organizacji

Rozwój kompetencji pracowników

Rozwój kompetencji pracowników

Technologia w HR

Technologia w HR

Rekrutacja

Rekrutacja

Procesy HR

Procesy HR

Wynagrodzenia i benefity

Wynagrodzenia i benefity

Prawo pracy i compliance w HR

Prawo pracy i compliance w HR

Optymalizacja polityki personalnej i zarządzanie różnorodnością

Optymalizacja polityki personalnej i zarządzanie różnorodnością
Zainteresowały Cię nasze usługi?

Skontaktuj się z nami:


    Nasi Klienci

    Projekt VNAV czy jednorazowa konsultacja HR?

    Nie każdy problem wymaga projektu konsultingowego.

    Venture Navigator jest właściwym wyborem, gdy potrzebujesz diagnozy organizacji, przeprowadzenia zmiany, wdrożenia nowych zasad albo stałego wsparcia senioralnego HR. Jeżeli natomiast chcesz jednorazowo skonsultować konkretną sytuację, możesz skorzystać z ekspertów HR w EkspertOnline lub umówić konsultację bezpośrednio z ekspertami.

    To celowy podział: VNAV bierze odpowiedzialność za szerszy problem i wdrożenie, a EkspertOnline pozwala szybko dobrać eksperta do pojedynczej potrzeby.

    Co obejmuje zarządzanie zasobami ludzkimi w Venture Navigator?

    Nie zaczynamy od gotowego katalogu usług. Zaczynamy od problemu biznesowego i dobieramy zakres do sytuacji firmy.

    W praktyce najczęściej łączymy kilka obszarów:

    Zakres może być wąski, jeśli firma ma jeden dobrze zdefiniowany problem, albo wieloetapowy, gdy potrzebna jest profesjonalizacja całego sposobu zarządzania ludźmi.

    HR - zarządzanie zasobami ludzkimi

    Najpierw diagnoza: czy problemem naprawdę jest brak ludzi?

    W rosnących firmach łatwo pomylić objaw z przyczyną.

    Zespół zgłasza przeciążenie, więc naturalną odpowiedzią wydaje się kolejny etat. Manager prosi o dodatkową osobę, ponieważ „nie wyrabiamy się”. Firma zwiększa zatrudnienie, ale po kilku miesiącach problem wraca.

    Dlatego przed decyzją o rozbudowie zespołu warto sprawdzić m.in.:

    • jakie zadania rzeczywiście wykonują poszczególne role,
    • ile czasu zajmują kluczowe czynności,
    • które zadania są powielane,
    • gdzie występują przestoje i wąskie gardła,
    • jakie czynności można uprościć, przenieść lub zautomatyzować,
    • czy problemem jest liczba osób, brak kompetencji, niewłaściwa organizacja pracy czy brak decyzji managerskich,
    • jaki jest koszt obecnego modelu i koszt proponowanej zmiany.

    W naszych analizach zdarzało się, że obraz rzeczywistego obciążenia stanowisk był istotnie inny niż odczucie zespołu. To zmienia rozmowę z „kogo jeszcze zatrudnić?” na „jak lepiej zorganizować pracę i odpowiedzialność?”.

    To właśnie tutaj łączą się HR i controlling: HR rozumie role, zachowania i sposób pracy ludzi, a controlling pozwala sprawdzić skalę problemu w danych i policzyć konsekwencje decyzji.

     

    KPI w HR i zarządzaniu: mierzymy to, co ma pomagać w decyzjach

    Sama liczba wskaźników nie poprawia zarządzania.

    Jeżeli KPI są źle dobrane, mogą zachęcać do działań, które poprawiają wynik jednego stanowiska lub działu, ale pogarszają wynik całej firmy. Dlatego wskaźniki powinny być projektowane razem z odpowiedzialnością i sposobem podejmowania decyzji.

    W projektach możemy analizować m.in.:

    • zatrudnienie i FTE,
    • koszty osobowe,
    • produktywność zespołów,
    • realizację celów,
    • rotację i absencję,
    • czas rekrutacji i wdrożenia,
    • wykorzystanie zasobów,
    • nadgodziny,
    • koszt wakatu,
    • realizację planu zatrudnienia,
    • koszty wynagrodzeń względem budżetu,
    • wskaźniki specyficzne dla działu lub stanowiska.

    Nie każdy klient potrzebuje wszystkich tych danych. Najpierw ustalamy, jakie decyzje firma chce podejmować, a dopiero później dobieramy KPI i sposób raportowania.

    System wynagrodzeń i premii powinien łączyć motywację z ekonomią firmy

    System premiowy jest dobrym przykładem problemu, którego nie powinno się rozwiązywać wyłącznie z jednej perspektywy.

    HR może zaprojektować zasady motywacyjne i sprawdzić ich wpływ na zachowania pracowników. To jednak nie wystarcza. Trzeba również policzyć, co wydarzy się przy różnych scenariuszach sprzedaży, marży, produktywności lub realizacji celów oraz sprawdzić, czy konstrukcja jest bezpieczna prawnie.

    Dlatego przy projektowaniu systemów wynagrodzeń i motywacji możemy łączyć:

    1. HR – cele, zachowania, motywatory, role i odpowiedzialność,
    2. controlling – symulacje kosztu, scenariusze, wpływ na marżę i wynik,
    3. prawo pracy – zasady przyznawania i wypłaty, dokumentację oraz ryzyka wdrożenia.

    W jednym z projektów dopiero symulacja finansowa pokazała zagrożenia wynikające z pierwotnej konstrukcji systemu. Dzięki temu zasady można było zmienić przed wdrożeniem, zamiast odkrywać problem dopiero po wypłacie premii.

    Dobry system motywacyjny nie powinien więc odpowiadać wyłącznie na pytanie „jak zmotywować pracownika?”. Powinien również odpowiadać: jakie zachowania chcemy premiować, jaki wynik biznesowy mają tworzyć i ile firma jest gotowa za ten wynik zapłacić?

     

    Procesy HR: mniej przypadkowości, więcej powtarzalności i odpowiedzialności

    Wraz ze wzrostem firmy coraz mniej procesów może działać „bo wszyscy wiedzą, jak to robimy”.

    Rekrutacja, onboarding, ustalanie celów, ocena pracy, rozwój, awanse, wynagrodzenia, zmiany stanowisk czy offboarding zaczynają angażować wielu managerów i działów. Bez jasnych zasad jakość zależy wtedy od tego, kto akurat prowadzi dany proces.

    Dobrze zaprojektowane procesy HR powinny określać:

    • cel procesu,
    • właściciela,
    • role uczestników,
    • momenty decyzyjne,
    • potrzebne dane,
    • standard wykonania,
    • wyjątki i ścieżki eskalacji,
    • miernik efektu.

    Nie chodzi o tworzenie procedur dla samych procedur. Chodzi o to, żeby firma mogła rosnąć bez proporcjonalnego wzrostu chaosu i liczby ręcznych uzgodnień.

    Rekrutacja: HR ocenia człowieka, ekspert ocenia realną kompetencję

    Przy stanowiskach specjalistycznych i managerskich sama rozmowa HR może być niewystarczająca.

    Dlatego w wybranych procesach rekrutacyjnych łączymy perspektywę HR z oceną eksperta, który sam przez lata zarządzał danym obszarem.

    Przykład: przy rekrutacji szefa sprzedaży HR może ocenić kompetencje managerskie, sposób pracy z zespołem, motywację i dopasowanie do organizacji. Doświadczony dyrektor sprzedaży może jednocześnie sprawdzić, czy kandydat rzeczywiście rozumie pipeline, forecast, KPI, system pracy handlowców, segmentację klientów i podejmowanie decyzji sprzedażowych.

    Ten model można stosować również w finansach, produkcji, marketingu, e-commerce czy innych funkcjach, jeżeli projekt wymaga eksperckiej oceny merytorycznej.

    Rozwój managerów: problemem nie zawsze jest brak szkolenia

    W wielu rosnących firmach managerem zostaje najlepszy specjalista. Awans jest logiczny, ale nie oznacza automatycznie gotowości do zarządzania.

    Skutkiem może być sytuacja, w której manager:

    • nadal wykonuje znaczną część pracy swojego zespołu,
    • nie deleguje,
    • unika trudnych rozmów,
    • nie ustala jasnych oczekiwań,
    • nie rozlicza z rezultatów,
    • eskaluje decyzje do właściciela,
    • nie korzysta z danych i KPI,
    • reaguje dopiero wtedy, gdy problem jest już poważny.

    Dlatego rozwój kompetencji pracowników i managerów zaczynamy od roli i oczekiwanego efektu, a nie od wyboru szkolenia.

    Najpierw trzeba odpowiedzieć: za co manager ma odpowiadać, jakie decyzje powinien podejmować samodzielnie i jakich zachowań potrzebuje od niego organizacja? Dopiero potem można dobrać rozwój, mentoring, coaching, warsztat albo zmianę sposobu zarządzania.

    Zarządzanie zasobami ludzkimi

    Zewnętrzny HR Business Partner lub Dyrektor HR – senioralna kompetencja bez budowania funkcji od zera

    Nie każda rosnąca firma potrzebuje od razu pełnoetatowego Dyrektora HR. Często jednak potrzebuje jego kompetencji.

    Model Zewnętrznego Dyrektora HR / HR Business Partnera sprawdza się szczególnie wtedy, gdy:

    • właściciel lub zarząd potrzebuje partnera do decyzji personalnych i organizacyjnych,
    • firma ma kadry lub specjalistę HR, ale brakuje senioralnego spojrzenia,
    • trzeba uporządkować strukturę i procesy po szybkim wzroście,
    • firma musi przeprowadzić trudną zmianę,
    • potrzebne jest wsparcie managerów,
    • organizacja chce zbudować funkcję HR etapami zamiast od razu tworzyć cały dział.

    Zakres może zmieniać się wraz z sytuacją. Na początku współpraca może być intensywna i projektowa, później przejść w regularne wsparcie zarządu i managerów.

    Jeżeli potrzeba jest ograniczona czasowo i wymaga bezpośredniego przejęcia odpowiedzialności za zmianę, właściwy może być także model interim managera.

    Technologia HR i automatyzacja: najpierw proces, potem narzędzie

    System HR nie naprawi niejasnych odpowiedzialności ani źle zaprojektowanego procesu.

    Dlatego przy projektach HR Tech i automatyzacji HR zaczynamy od sposobu działania firmy: co chcemy uprościć, jakie dane są potrzebne i jaki rezultat ma dać technologia.

    Dopiero później można ocenić, czy potrzebne są np. ATS, HRIS, narzędzia do ewidencji czasu pracy, ocen, onboardingu, szkoleń, samoobsługi pracowniczej czy raportowania.

    To samo podejście stosujemy w innych obszarach VNAV: narzędzie ma wspierać dobrze zaprojektowany proces, a nie cyfryzować chaos.

    Prawo pracy i BHP jako część wdrożenia, a nie kontrola na końcu

    Zmiana organizacyjna może wpływać na warunki zatrudnienia, wynagrodzenia, zakresy obowiązków, regulaminy, czas pracy, zasady odpowiedzialności czy sposób zakończenia współpracy.

    Dlatego rozwiązanie powinno być sprawdzane nie tylko pod kątem biznesowym i organizacyjnym. W projektach wymagających takiego wsparcia włączamy ekspertów prawa pracy oraz specjalistów BHP.

    Na poziomie funkcji HR porządkujemy także prawo pracy i compliance w HR: odpowiedzialności, procedury i sposób współpracy HR z osobami odpowiadającymi za kwestie prawne.

    Nie zastępuje to indywidualnej analizy prawnej konkretnej sytuacji. Chodzi o to, aby rozwiązania organizacyjne były projektowane od początku z uwzględnieniem warunków bezpiecznego wdrożenia.

    Trudne sytuacje HR: kiedy potrzebny jest zespół, a nie jeden konsultant

    Niektóre problemy da się rozwiązać podczas kilku warsztatów. Inne wymagają szybkiego wejścia senioralnej osoby do organizacji i skoordynowania kilku kompetencji.

    Dotyczy to m.in.:

    • konfliktów na poziomie managerskim,
    • reorganizacji,
    • restrukturyzacji,
    • gwałtownego wzrostu lub spadku zatrudnienia,
    • przejęć i integracji zespołów,
    • sytuacji, w których dotychczasowy model HR przestał działać,
    • problemów wymagających równoczesnej analizy organizacyjnej, finansowej i prawnej.

    W takich projektach przewagą nie jest liczba rekomendacji. Jest nią możliwość zbudowania zespołu, w którym HRBP pracuje razem z controllerem, prawnikiem, ekspertem BHP albo specjalistą funkcjonalnym i wspólnie prowadzą klienta od diagnozy do wdrożenia.

    Senioralne doświadczenie HR w projektach VNAV

    Dla klienta ważne jest nie samo CV eksperta. Istotne jest to, że senior HR może wejść bezpośrednio do rozmowy z właścicielem lub zarządem, zrozumieć sytuację i prowadzić zmianę, a gdy problem wykracza poza HR – do projektu można dołączyć kolejne kompetencje.

    Jeżeli potrzebujesz wyłącznie pojedynczej rozmowy z naszym HRBP, możesz umówić konsultację przez EkspertOnline. Jeżeli problem wymaga szerszej diagnozy, projektu i wdrożenia, skontaktuj się z Venture Navigator.

     

    Jak pracujemy nad problemem HR i organizacji?

    1. Zaczynamy od problemu biznesowego

    Rozmawiamy z właścicielem, zarządem i kluczowymi managerami. Ustalamy, co skłoniło firmę do szukania wsparcia i jakie są biznesowe konsekwencje obecnej sytuacji.

    Nie zakładamy, że problem nazwany przez klienta jest jego rzeczywistą przyczyną.

    2. Łączymy rozmowy z danymi

    Analizujemy strukturę, role, procesy, sposób zarządzania, dostępne KPI oraz – gdy to potrzebne – dane finansowe i operacyjne.

    Dzięki temu możemy oddzielić odczucia od faktów. Jeżeli manager uważa, że potrzebuje dodatkowych osób, sprawdzamy obciążenie i proces. Jeżeli firma chce zmienić system premii, modelujemy jego skutki. Jeżeli problemem ma być rotacja, szukamy źródeł, a nie ograniczamy się do samego wskaźnika.

    3. Ustalamy model docelowy

    Projektujemy rozwiązanie adekwatne do skali firmy. Może to oznaczać nową strukturę, zmianę ról, KPI, proces HR, system wynagrodzeń, rozwój managerów, wdrożenie narzędzia albo wzmocnienie zespołu senioralnym HRBP.

    4. Sprawdzamy ekonomię i ryzyka

    Jeżeli decyzja ma wpływ na koszty, wynik lub budżet, wykorzystujemy controlling. Jeżeli dotyczy warunków zatrudnienia lub innych obszarów regulowanych, włączamy prawnika prawa pracy. W razie potrzeby projekt wspierają eksperci BHP lub specjaliści funkcjonalni.

    5. Wdrażamy i uczymy organizację działać w nowym modelu

    Rekomendacja bez wdrożenia nie zmienia firmy. Dlatego możemy pracować z managerami, przygotować nowe zasady, narzędzia, rytm zarządczy i sposób mierzenia efektów.

    6. Mierzymy, czy zmiana działa

    W zależności od problemu monitorujemy np. wydajność, koszty pracy, wykorzystanie zasobów, realizację KPI, rotację, czas procesów, poziom zatrudnienia, jakość zarządzania lub inne wskaźniki uzgodnione z klientem.

    Co klient powinien otrzymać na końcu?

    Rezultatem nie powinien być „projekt HR” sam w sobie.

    Klient powinien wiedzieć:

    • jaki był rzeczywisty problem,
    • które elementy organizacji wymagały zmiany,
    • jakie decyzje zostały podjęte i dlaczego,
    • kto za co odpowiada,
    • jak działają kluczowe procesy,
    • jakie KPI pokazują efekt,
    • jak zmiana wpływa na koszty i wynik,
    • jakie ryzyka zostały uwzględnione,
    • co dalej powinien robić zarząd, managerowie i HR.

    W mniejszym projekcie efektem może być diagnoza i konkretny plan działań. W większym – nowy model organizacji wraz z wdrożeniem. W stałej współpracy – senioralna funkcja HR działająca przy zarządzie bez konieczności budowania jej od zera wewnątrz firmy.

    Firma urosła. Czy sposób zarządzania urósł razem z nią?

    Jeżeli właściciel nadal jest wąskim gardłem, managerowie nie mają jasnej odpowiedzialności, zatrudnienie rośnie szybciej niż wydajność albo system wynagrodzeń i KPI nie wspiera wyniku firmy, warto najpierw ustalić przyczynę.

    Nie musisz przed pierwszą rozmową wiedzieć, czy potrzebujesz HR Business Partnera, reorganizacji, nowych procesów, systemu premiowego czy dodatkowego managera. To właśnie powinno wynikać z diagnozy.

    Porozmawiaj z Venture Navigator o sytuacji w Twojej firmie.

    Blog Venture Navigator

    Najnowsze na blogu

    Najczęściej zadawane pytania w obszarze zarządzanie zasobami ludzkimi

    Co to jest zarządzanie zasobami ludzkimi?

    Zarządzanie zasobami ludzkimi to planowanie i organizowanie sposobu, w jaki firma pozyskuje, rozwija, wynagradza i wykorzystuje kompetencje ludzi do realizacji celów biznesowych. W dojrzałej organizacji obejmuje również strukturę, odpowiedzialności, procesy HR, sposób zarządzania managerami, systemy motywacyjne, dane i KPI oraz zarządzanie zmianą.

    Czym zarządzanie zasobami ludzkimi różni się od kadr i płac?

    Kadry i płace koncentrują się przede wszystkim na administracji zatrudnienia, dokumentacji i rozliczeniach. Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje szerzej decyzje dotyczące ludzi i organizacji: strukturę, role, kompetencje, rekrutację, rozwój, wynagrodzenia, efektywność i współpracę z zarządem.

    Kiedy firma potrzebuje HR Business Partnera?

    Najczęściej wtedy, gdy właściciel lub managerowie nie są już w stanie samodzielnie prowadzić wszystkich tematów związanych z ludźmi, a firma potrzebuje senioralnej osoby łączącej HR z celami biznesowymi. Sygnałami mogą być szybki wzrost, niejasne odpowiedzialności, brak spójnych procesów, problemy managerskie lub duża liczba trudnych decyzji personalnych.

    Kiedy warto wybrać zewnętrznego Dyrektora HR zamiast etatu?

    Gdy firma potrzebuje senioralnego doświadczenia, ale zakres pracy nie uzasadnia jeszcze pełnego etatu albo potrzebna jest osoba na czas uporządkowania organizacji i zbudowania funkcji HR. Model zewnętrzny pozwala dopasować intensywność wsparcia do etapu i problemu firmy.

    Jak sprawdzić, czy dział lub pracownicy są rzeczywiście przeciążeni?

    Sama deklaracja przeciążenia nie wystarcza do decyzji o zwiększeniu zatrudnienia. Warto przeanalizować zadania, czas ich wykonania, obciążenie ról, duplikacje, przestoje, procesy i dane operacyjne. Dopiero taki obraz pozwala odróżnić brak zasobów od problemu organizacji pracy.

    Jak połączyć system premiowy z KPI?

    Najpierw trzeba zdefiniować wynik, za który dana rola rzeczywiście odpowiada, a następnie sprawdzić, czy wybrane KPI prowadzą do pożądanych zachowań. W kolejnym kroku warto przetestować koszt systemu w różnych scenariuszach oraz zweryfikować zasady z perspektywy prawa pracy. Dzięki temu premia wspiera wynik firmy, a nie tylko realizację pojedynczego wskaźnika.

    Czy Venture Navigator prowadzi rekrutacje?

    Tak, szczególnie tam, gdzie rekrutacja wymaga połączenia kompetencji HR z ekspercką oceną stanowiska. W procesie może uczestniczyć zarówno HRBP, jak i praktyk z konkretnej funkcji, np. doświadczony dyrektor sprzedaży przy rekrutacji osoby zarządzającej sprzedażą.

    Czy VNAV pomaga w trudnych sytuacjach pracowniczych i reorganizacji?

    Tak. Zakres może obejmować diagnozę sytuacji, wsparcie zarządu i managerów, zarządzanie zmianą, reorganizację, procesy HR oraz – jeśli temat tego wymaga – współpracę z prawnikiem prawa pracy i ekspertem BHP. W szczególnie intensywnych projektach możliwy jest model interim.

    Czy można zacząć od małego zakresu?

    Tak. W wielu przypadkach rozsądny pierwszy etap to diagnoza konkretnego problemu, analiza organizacji lub warsztat decyzyjny. Dopiero po nim określamy, czy potrzebna jest szersza przebudowa, wdrożenie czy stałe wsparcie HRBP.

    Gdzie skonsultować pojedynczy problem HR bez uruchamiania projektu?

    Jednorazową konsultację możesz umówić przez EkspertOnline – HR. Jeżeli chcesz porozmawiać bezpośrednio z Pauliną Wichniarek, jej profil ekspercki i terminy konsultacji są dostępne w EkspertOnline.

    Źródła