Controlling finansowy - doradztwo i outsourcing dla firm
Firma może rosnąć, zwiększać sprzedaż i wykazywać zysk, a właściciel nadal może nie wiedzieć, gdzie naprawdę powstaje wynik, dlaczego gotówka nie rośnie i które decyzje trzeba podjąć teraz.
To właśnie problem, który rozwiązuje controlling finansowy.
Nie chodzi o kolejne zestawienie z księgowości ani o większą liczbę arkuszy. Controlling finansowy tworzy system zarządczy, który łączy planowanie, budżetowanie, analizę danych finansowych, raportowanie zarządcze, kontrolę kosztów, prognozowanie i analizę odchyleń.
Dla właściciela lub zarządu jego głównym celem jest prosty efekt: szybciej zobaczyć problem, zrozumieć jego przyczynę i podjąć decyzję, zanim wynik będzie już tylko historią.
Czym jest controlling finansowy?
Controlling finansowy wspiera zarządzanie finansami firmy poprzez połączenie planów z rzeczywistymi wynikami.
Odpowiada m.in. na pytania:
czy firma realizuje budżet,
które produkty, klienci lub projekty są rentowne,
gdzie koszty rosną szybciej niż przychody,
czy firma generuje wystarczającą gotówkę,
jak będzie wyglądał wynik za kilka tygodni lub miesięcy,
które odchylenia wymagają działania.
Jeśli szukasz przede wszystkim definicji i odpowiedzi na pytanie, czym jest controlling, zobacz: Controlling – co to jest i jak pomaga firmie.
Controlling finansowy a księgowość
Księgowość odpowiada przede wszystkim za prawidłowe ujęcie zdarzeń gospodarczych, rozliczenia i sprawozdawczość finansową.
Controlling wykorzystuje te dane do zarządzania.
W praktyce różnica pojawia się wtedy, gdy zarząd pyta nie tylko:
„jaki był wynik?”
ale również:
„dlaczego taki był, gdzie powstało odchylenie i co wydarzy się dalej?”
Dlatego controlling nie zastępuje księgowości. Buduje nad nią warstwę informacji zarządczej.
Szerzej opisujemy to tutaj: Controlling a księgowość – różnice, które warto znać.
Zobacz, jakie korzyści uzyskał nasz klient z wprowadzenia controllingu finansowego.
Co powinien dawać controlling zarządowi?
Dobrze działający controlling finansowy nie kończy się na przygotowywaniu raportów finansowych.
Raport jest użyteczny dopiero wtedy, gdy prowadzi do pytania, decyzji lub działania.
W firmach, z którymi pracujemy, powtarza się kilka problemów: raporty docierają za późno, sprzedaż i finanse inaczej definiują marżę, ERP pokazuje inny wynik niż arkusz controllingu, a właściciel ma kilkadziesiąt wskaźników, ale nadal nie wie, na czym powinien skupić uwagę.
Dlatego punktem wyjścia nie jest dashboard. Punktem wyjścia są decyzje, które firma chce podejmować lepiej.
Czym jest controlling i dlaczego ma znaczenie dla Twojej firmy?
Planowanie finansowe i budżetowanie
Budżetowanie porządkuje oczekiwania wobec przychodów, kosztów, wyniku, inwestycji i finansowania.
W dynamicznej firmie założenia szybko się dezaktualizują, dlatego controlling powinien łączyć budżet z regularnym prognozowaniem.
W praktyce cykl wygląda tak:
plan → wykonanie → analiza odchyleń → forecast → decyzja → aktualizacja planu.
To właśnie ten rytm powoduje, że plan finansowy staje się narzędziem zarządzania, a nie dokumentem przygotowanym raz w roku.
Analiza odchyleń – gdzie wynik odszedł od planu?
Plan i wykonanie prawie nigdy nie są identyczne.
Istotne jest nie samo wykrycie różnicy, ale jej wyjaśnienie.
Odchylenie może wynikać z:
zmiany wolumenu sprzedaży,
cen lub rabatów,
wzrostu kosztów materiałów i usług,
zmiany miksu produktów,
niższej efektywności,
przesunięcia inwestycji,
zmian w należnościach, zapasach lub zobowiązaniach.
Analiza danych finansowych powinna więc prowadzić do analizy przyczynowo-skutkowej.
Dopiero wtedy controlling wspiera zarząd, zamiast jedynie dokumentować przeszłość.
Nasi Klienci
Rentowność – firma może rosnąć i jednocześnie tracić marżę
Jednym z najczęstszych problemów jest patrzenie na wzrost przez pryzmat przychodów.
Rosnąca sprzedaż nie zawsze oznacza poprawę wyniku.
Realna rentowność może zmienić się po uwzględnieniu rabatów, zwrotów, kosztów logistyki, kosztów pracy, rezerw albo właściwej alokacji kosztów pośrednich.
W jednym z projektów z branży spożywczej uporządkowanie analizy zwrotów i marży przełożyło się na ok. 1,2 mln PLN oszczędności rocznie i wzrost marży o 1,2 p.p.
To dobry przykład tego, że wartość controllingu nie wynika z samego raportu, tylko z decyzji, które stają się możliwe dzięki lepszej informacji.
Więcej: Zarządzanie rentownością firmy.
Płynność finansowa i przepływy pieniężne
Zysk nie jest tym samym co gotówka.
Firma może być rentowna i jednocześnie mieć problemy z płynnością, jeśli pieniądze są zamrożone w należnościach lub zapasach albo jeśli struktura zobowiązań jest niedopasowana do cyklu działalności.
Controlling powinien monitorować przepływy pieniężne, kapitał obrotowy i przyszłe potrzeby finansowe.
Dzięki temu zarząd może wcześniej reagować na ryzyko finansowe, zamiast dowiadywać się o problemie dopiero wtedy, gdy brakuje środków na rachunku.
Zobacz również: Zarządzanie płynnością finansową.
KPI i raporty zarządcze
Kluczowe wskaźniki powinny wynikać z celów firmy i być przypisane do konkretnych decyzji.
Właściciel najczęściej potrzebuje zwartego obrazu obejmującego:
przychody i marżę,
EBITDA i wynik,
cash flow,
należności i zapasy,
realizację budżetu,
rentowność klientów, produktów lub projektów,
najważniejsze ryzyka.
Zbyt duża liczba mierników prowadzi do paraliżu analitycznego.
Dlatego lepiej mieć kilka wskaźników, które prowadzą do decyzji, niż kilkadziesiąt raportów bez właściciela i działania.
Praktyczne przykłady opisujemy tutaj: KPI finansowe dla właściciela firmy.
Controlling operacyjny i strategiczny
Controlling finansowy działa zarówno w ujęciu krótkoterminowym, jak i długoterminowym.
Controlling operacyjny koncentruje się na bieżących wynikach: realizacji planu, kosztach, rentowności, płynności i działaniach korygujących.
Controlling strategiczny wspiera długoterminowe cele, scenariusze rozwoju, inwestycje i wartość przedsiębiorstwa.
Oba poziomy powinny się łączyć.
Strategia bez bieżącego monitorowania może pozostać deklaracją. Operacyjne raportowanie bez kierunku strategicznego może natomiast optymalizować działania, które nie prowadzą firmy tam, gdzie chce dojść.
Narzędzia controllingu: Excel, ERP, BI
Narzędzie powinno być dopasowane do skali i złożoności organizacji.
Excel nadal ma miejsce w analizach ad hoc i modelowaniu.
ERP jest podstawowym źródłem danych transakcyjnych.
Przy większej liczbie źródeł pojawia się jednak problem spójności danych.
Wtedy przydatna staje się warstwa danych i Business Intelligence, która łączy ERP, CRM, księgowość i inne systemy.
W wielu firmach problemem nie jest brak narzędzi. Problemem jest to, że każde pokazuje inną wersję wyniku.
Dlatego automatyzacja powinna następować po uzgodnieniu definicji KPI, marży, kosztów i odpowiedzialności.
Wewnętrzny dział czy outsourcing controllingu?
Nie każda firma musi od razu budować pełny dział controllingu.
W mniejszej organizacji funkcję może wspierać zewnętrzny controller lub CFO.
W większej częściej chodzi o wzmocnienie istniejącego zespołu finansowego i odciążenie go z ręcznego składania danych.
W modelu VNAV controlling może obejmować trzy poziomy:
Zewnętrzna funkcja controllingowa
Planowanie, budżetowanie, analiza odchyleń, KPI, raportowanie zarządcze i analizy ad hoc.
Wzmocnienie istniejącego zespołu
Wsparcie CFO, controllerów i finansów w metodologii, modelach, danych i automatyzacji.
Doradztwo dla zarządu
Interpretacja wyników, analiza scenariuszy, rentowności, płynności i decyzji finansowych.
Nie chodzi więc o zastąpienie zespołu klienta. Często większą wartość daje połączenie jego wiedzy o biznesie z zewnętrznym doświadczeniem controllingowym, finansowym i technologicznym.
Skorzystaj z bezpłatnej konsultacji!
Jeśli rozpoznajesz swoją firmę w którymkolwiek z powyższych scenariuszy — to znak, że intuicja, Excel i sama księgowość przestają wystarczać do zarządzania.
Marcin Pikuła
Wieloletni ekspert ds. finansów, rachunkowości zarządczej, standard costingu i zaawansowanych technologii finansowych. Wieloletnie doświadczenie w funkcji dyrektora finansowego dużych podmiotów. Koordynował wdrożenia systemów ERP, tworzył koncepcje i koordynował zaawansowane technologicznie narzędzia do zarządzania danymi opartymi o hurtownie danych oraz systemy BI. Ekspert od optymalizacji finansowej firm, tworzenia i rozwijania działów kontrolingowych i analitycznych.
Bartłomiej Garboliński
Wieloletnie doświadczenie w randze dyrektora finansowego, koordynatora działań kontrolingowych w różnych branżach. Modeluje przedsiębiorstwa przy pomocy zaawansowanych technologii analitycznych. Koordynuje projekty budżetowe, zarzadzania płynnością oraz optymalizujące finanse w przedsiębiorstwach naszych klientów. W roli zewnętrznego dyrektora finansowego koordynuje prace dużych działów finansowo-kontrolingowych i usprawniając procesy finansowe. Uczestniczy i pomaga wdrażać zaawansowane rozwiązania BI.
Kontrolling - korzyści dla Twojej firmy
Poprawa rentowności
Kontroling finansowy umożliwia dokładną analizę kosztów oraz przychodów.
Zarządzanie kosztami
Dzięki kontrolingowi finansowemu firma może skutecznie monitorować i optymalizować koszty.
Usprawnienie procesów decyzyjnych
Kontroling finansowy dostarcza kluczowych danych zarządczych, które wspierają w podejmowaniu świadomych decyzji.
Lepsza kontrola nad przepływami pieniężnymi
Regularne monitorowanie przepływów pieniężnych pomaga utrzymać stabilność finansową firmy.
Zarządzanie ryzykiem finansowym
Kontroling pozwala na identyfikację potencjalnych zagrożeń finansowych.
Zwiększenie efektywności operacyjnej
Kontroling finansowy monitoruje nie tylko aspekty finansowe, ale także operacyjne.
Controlling operacyjny i strategiczny
Controlling finansowy działa zarówno w ujęciu krótkoterminowym, jak i długoterminowym.
Controlling operacyjny koncentruje się na bieżących wynikach: realizacji planu, kosztach, rentowności, płynności i działaniach korygujących.
Controlling strategiczny wspiera długoterminowe cele, scenariusze rozwoju, inwestycje i wartość przedsiębiorstwa.
Oba poziomy powinny się łączyć.
Strategia bez bieżącego monitorowania może pozostać deklaracją. Operacyjne raportowanie bez kierunku strategicznego może natomiast optymalizować działania, które nie prowadzą firmy tam, gdzie chce dojść.
Narzędzia controllingu: Excel, ERP, BI
Narzędzie powinno być dopasowane do skali i złożoności organizacji.
Excel nadal ma miejsce w analizach ad hoc i modelowaniu.
ERP jest podstawowym źródłem danych transakcyjnych.
Przy większej liczbie źródeł pojawia się jednak problem spójności danych.
Wtedy przydatna staje się warstwa danych i Business Intelligence, która łączy ERP, CRM, księgowość i inne systemy.
W wielu firmach problemem nie jest brak narzędzi. Problemem jest to, że każde pokazuje inną wersję wyniku.
Dlatego automatyzacja powinna następować po uzgodnieniu definicji KPI, marży, kosztów i odpowiedzialności.
Wewnętrzny dział czy outsourcing controllingu?
Nie każda firma musi od razu budować pełny dział controllingu.
W mniejszej organizacji funkcję może wspierać zewnętrzny controller lub CFO.
W większej częściej chodzi o wzmocnienie istniejącego zespołu finansowego i odciążenie go z ręcznego składania danych.
W modelu VNAV controlling może obejmować trzy poziomy:
Zewnętrzna funkcja controllingowa
Planowanie, budżetowanie, analiza odchyleń, KPI, raportowanie zarządcze i analizy ad hoc.
Wzmocnienie istniejącego zespołu
Wsparcie CFO, controllerów i finansów w metodologii, modelach, danych i automatyzacji.
Doradztwo dla zarządu
Interpretacja wyników, analiza scenariuszy, rentowności, płynności i decyzji finansowych.
Nie chodzi więc o zastąpienie zespołu klienta. Często większą wartość daje połączenie jego wiedzy o biznesie z zewnętrznym doświadczeniem controllingowym, finansowym i technologicznym.
Controlling finansowy – FAQ
Jakie są zadania controllingu finansowego?
Najważniejsze zadania controllingu finansowego to planowanie finansowe, udział w procesie budżetowania, analiza danych finansowych, kontrola kosztów, analiza odchyleń oraz przygotowywanie raportów zarządczych. Jego rolą jest także monitorowanie wyników finansowych i ocena ich wpływu na bieżące funkcjonowanie firmy.
Czym zajmuje się kontroler finansowy?
Kontroler finansowy monitoruje wyniki, KPI i budżet, przygotowuje raporty finansowe oraz wspiera zarząd w interpretacji odchyleń i podejmowaniu decyzji. Jego zadaniem jest także łączenie danych z różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa i wyjaśnianie, co realnie wpływa na wynik.
Czy controlling wykorzystuje rachunkowość zarządczą?
Tak. Rachunkowość zarządcza dostarcza danych o kosztach, marży i rentowności, które controlling łączy ze sprawozdaniami finansowymi i informacjami operacyjnymi. Dzięki temu zarząd może oceniać nie tylko przeszłe wyniki, ale też przygotowywać plany finansowe i scenariusze rozwoju.
Czy controlling obejmuje przepływy pieniężne i ryzyko finansowe?
Tak. Analiza przepływów pieniężnych, płynności, zadłużenia i ryzyka finansowego pomaga wcześniej wykrywać zagrożenia i planować działania korygujące. Controlling wspiera też ocenę, czy firma ma wystarczającą ilość środków finansowych do finansowania bieżącej działalności gospodarczej i inwestycji.
Jakie narzędzia controllingu są najczęściej używane?
Podstawowe narzędzia controllingu to budżety, forecasty, analiza odchyleń, modele rentowności, KPI, Excel, ERP i BI. W większych organizacjach rośnie znaczenie automatyzacji raportowania, hurtowni danych i narzędzi używanych przez analityków finansowych.
Czy controlling wspiera projekty inwestycyjne?
Tak. Controlling pomaga oceniać projekty inwestycyjne, ich wpływ na wynik, płynność i finansowanie oraz porównywać scenariusze przed podjęciem decyzji. Dzięki temu zarząd ocenia wpływ inwestycji na strategię finansową firmy i długoterminowe zarządzanie strategiczne.
Czy controlling finansowy ma sens w każdej firmie?
Zakres zależy od skali i wielkości firmy. W małych organizacjach controlling może ograniczać się do kilku kluczowych KPI, budżetu i cash flow, a w większych obejmować pełny proces planowania, forecastingu, analiz finansowych i raportowania zarządczego.
Czy controlling finansowy dotyczy tylko finansów?
Nie. Controlling analizuje też zależności finansów z działalnością operacyjną, sprzedażą, produkcją i inwestycjami. Dzięki temu pozwala lepiej oceniać funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa, a nie tylko sam dział finansów.
Perspektywa VNAV: controlling ma prowadzić do decyzji
W Venture Navigator łączymy kompetencje CFO, controllingu oraz warstwy danych i BI.
W praktyce oznacza to, że można jednocześnie uporządkować metodologię finansową, przepływ informacji i sposób korzystania z raportów przez zarząd.
Punktem wyjścia są sprawdzone modele controllingowe, ale nie wdrażamy ich mechanicznie.
Inaczej powinien wyglądać controlling w handlu, inaczej w produkcji, a inaczej w firmie usługowej.
Najważniejsze jest to, żeby po wdrożeniu zarząd nie miał po prostu „więcej danych”.
Powinien wcześniej widzieć zmianę wyniku, rozumieć jej przyczynę i wiedzieć, co z nią zrobić.
Jeżeli chcesz ocenić, od którego obszaru zacząć, możesz wykorzystać narzędzia do diagnozy finansowej firmy.
Skontaktuj się z nami:
Najnowsze na blogu
Cykl konwersji gotówki (CCC) – gdzie firma zamraża pieniądze
Firma może rosnąć, sprzedawać więcej i wykazywać zysk, a jednocześnie...
Zobacz więcej
Hurtownia danych a baza danych – czym się różnią?
Firma może korzystać z ERP, CRM, WMS, MES, systemu księgowego,...
Zobacz więcej
Płynność finansowa firmy: jak widzieć pieniądze, zanim znikną
Wstęp Płynność finansowa to zdolność przedsiębiorstwa do terminowego regulowania bieżących...
Zobacz więcej