Raportowanie zarządcze – jakie raporty naprawdę pomagają zarządzać firmą?

Raport zarządczy a raport finansowy – jaka jest różnica?

Raport finansowy pokazuje przede wszystkim dane finansowe: wynik, bilans, przepływy pieniężne, koszty czy należności.

Raport zarządczy jest szerszy. Łączy dane finansowe z informacjami operacyjnymi i przedstawia je z perspektywy konkretnej decyzji.

Dla zarządu może to oznaczać połączenie:

• wyniku finansowego,

• sprzedaży,

• marży,

• cash flow,

• należności i zobowiązań,

• zapasów,

• realizacji budżetu,

• KPI operacyjnych,

• pipeline sprzedaży,

• informacji o produkcji,

• danych HR,

• kluczowych ryzyk.

Raportowanie zarządcze nie jest więc kolejną wersją rachunku zysków i strat. Jest warstwą, która tłumaczy dane przedsiębiorstwa na pytania zarządcze.

Jeżeli firma potrzebuje najpierw ocenić swoją kondycję, punktem wyjścia powinna być analiza finansowa. Jeżeli potrzebuje cyklicznego procesu monitorowania i reagowania, wchodzi w obszar controllingu i regularnego raportowania.

Jakie raporty powinien otrzymywać zarząd?

Nie istnieje jeden uniwersalny pakiet raportowy dla każdej firmy. Zakres zależy od modelu biznesowego, branży, skali, strategii i najważniejszych ryzyk.

W większości przedsiębiorstw warto jednak zbudować raportowanie wokół kilku stałych obszarów.

1. Wynik finansowy i marża

Zarząd powinien widzieć nie tylko przychody i wynik netto, ale przede wszystkim źródła zmiany wyniku.

Raport powinien pokazywać między innymi:

• przychody,

• marżę,

• koszty,

• EBITDA lub wynik operacyjny,

• wynik netto,

• porównanie do budżetu,

• porównanie do poprzedniego okresu,

• komentarz do największych odchyleń.

Jeżeli biznes jest złożony, warto zejść niżej: do klientów, produktów, projektów, sklepów, oddziałów czy kanałów sprzedaży.

W jednym z rozwijanych przez nas modeli raportowych sama rentowność całej firmy nie wystarczała. Zarząd potrzebował wyniku per sklep, linia sprzedażowa i pojedyncza transakcja. Dopiero taki poziom szczegółowości pozwalał odróżnić wzrost wartościowego biznesu od wzrostu samego obrotu.

Jeżeli problemem jest właśnie marża i ekonomika poszczególnych części biznesu, raportowanie powinno być powiązane z zarządzaniem rentownością firmy.

2. Cash flow i płynność

Wynik bez informacji o gotówce może prowadzić do błędnych decyzji.

Raport zarządczy powinien pokazywać między innymi:

• stan gotówki,

• prognozę wpływów i wydatków,

• należności,

• zobowiązania,

• zapasy,

• większe przyszłe płatności,

• ryzyko luki gotówkowej.

W firmach rosnących szczególnie ważny jest kapitał obrotowy. Sprzedaż może rosnąć, ale jeśli jednocześnie rosną zapasy i należności, biznes może potrzebować coraz większego finansowania.

Dobrym uzupełnieniem tej części jest analiza cyklu konwersji gotówki oraz szerszy HUB dotyczący zarządzania płynnością finansową.

3. Budżet, forecast i odchylenia

Raportowanie zarządcze powinno łączyć przeszłość z przyszłością.

Dlatego obok wykonania powinny pojawiać się:

• budżet,

• aktualny forecast,

• odchylenia,

• przyczyny odchyleń,

• przewidywany wpływ na kolejne miesiące.

Samo pokazanie, że koszt jest wyższy od planu o 200 tys. zł, niewiele daje. Zarząd powinien wiedzieć, czy to zdarzenie jednorazowe, trwała zmiana, błąd planowania czy sygnał problemu operacyjnego.

Warto więc połączyć raportowanie z budżetowaniem i forecastingiem oraz materiałem o tym, jak przygotować prognozę finansową firmy.

4. KPI finansowe i operacyjne

KPI powinny być dobierane do decyzji, a nie do możliwości systemu.

Jeżeli zarząd otrzymuje 60 wskaźników, z których każdy wygląda na równie ważny, raport traci funkcję decyzyjną.

Lepszym podejściem jest podział na:

• kilka KPI strategicznych,

• KPI ostrzegawcze,

• mierniki wyjaśniające zmianę,

• mierniki operacyjne właściwe dla danego obszaru.

Każdy kluczowy wskaźnik powinien mieć:

• jasną definicję,

• jedno źródło danych,

• właściciela,

• wartość docelową lub zakres,

• regułę reakcji na istotne odchylenie.

Jeżeli firma chce uporządkować zestaw mierników, warto zacząć od materiału KPI finansowe dla właściciela firmy.

Jak powinien wyglądać dobry raport zarządczy?

Dobry raport nie musi być długi. Powinien natomiast prowadzić odbiorcę przez logiczną sekwencję:

wynik → odchylenie → przyczyna → ryzyko → decyzja → właściciel działania.

Taki układ jest znacznie bardziej użyteczny niż seria wykresów bez komentarza.

W praktyce miesięczny pakiet dla zarządu może składać się z:

1. jednej strony podsumowania najważniejszych zmian,

2. wyniku i marży,

3. cash flow i płynności,

4. budżetu versus wykonanie,

5. forecastu,

6. kluczowych KPI,

7. największych odchyleń,

8. listy decyzji i działań.

To nie oznacza, że wszystkie firmy powinny mieć identyczny układ. Firma handlowa będzie potrzebowała większej kontroli nad marżą, zapasem i należnościami. Produkcja może mocniej patrzeć na koszt wytworzenia, wydajność i wykorzystanie mocy. Biznes projektowy będzie analizował rentowność projektów, wykorzystanie zespołu i backlog.

Jak często przygotowywać raporty zarządcze?

Częstotliwość powinna zależeć od szybkości, z jaką zmienia się dany obszar.

Nie wszystko trzeba raportować codziennie.

Typowy rytm może wyglądać następująco:

• gotówka i należności – codziennie lub tygodniowo,

• sprzedaż i pipeline – tygodniowo,

• zapasy – tygodniowo lub miesięcznie,

• wynik, marża i koszty – miesięcznie,

• budżet i forecast – miesięcznie,

• strategiczne KPI – miesięcznie lub kwartalnie.

Problem zaczyna się wtedy, gdy częstotliwość wynika z tego, kiedy ktoś zdąży przygotować Excel, a nie z potrzeb biznesu.

Raport powinien docierać do decydenta w momencie, w którym nadal można zareagować.

Raportowanie zarządcze a controlling

Raportowanie jest jednym z narzędzi controllingu, ale nie jest z nim tożsame.

Controlling obejmuje szerszy system:

• planowanie,

• budżetowanie,

• definiowanie KPI,

• analizę wykonania,

• analizę odchyleń,

• forecast,

• raportowanie,

• rekomendowanie działań,

• monitorowanie efektów decyzji.

Raport jest produktem tego systemu.

Jeżeli firma zaczyna od raportów bez ustalenia odpowiedzialności, definicji wskaźników i sposobu reakcji, łatwo powstaje estetyczny zestaw liczb bez realnej funkcji zarządczej.

Dlatego przy budowaniu systemu raportowego warto najpierw uporządkować controlling w MŚP i cały proces wdrożenia controllingu krok po kroku.

Raportowanie zarządcze a Business Intelligence

Business Intelligence odpowiada przede wszystkim za warstwę danych, modelowania, automatyzacji i prezentacji informacji.

Raportowanie zarządcze odpowiada na inne pytanie:

jakiej informacji potrzebuje konkretny decydent i do jakiej decyzji ma ona prowadzić?

To rozróżnienie jest ważne.

Jeżeli firma zaczyna od wyboru narzędzia BI, zanim ustali definicje KPI i potrzeby zarządu, może zautomatyzować niewłaściwy raport.

Z drugiej strony ręczne przygotowywanie dobrze zaprojektowanego raportu przez kilka dni co miesiąc również nie jest rozwiązaniem docelowym.

Najlepszy model łączy logikę finansową i controllingową z uporządkowaną warstwą danych. Wtedy Business Intelligence dla firm staje się sposobem automatyzacji i skalowania wcześniej zdefiniowanego procesu.

Więcej o tej relacji opisujemy również w materiale Business Intelligence w finansach a decyzje biznesowe.

Czy dashboard zarządczy może zastąpić raport?

Nie zawsze.

Dashboard daje możliwość bieżącej eksploracji danych i szybkiego zejścia z ogólnego wskaźnika do szczegółu. Jest bardzo użyteczny, gdy firma ma wiele źródeł danych i potrzebuje stałego monitoringu.

Raport zarządczy może natomiast pełnić inną funkcję: podsumować okres, wskazać najważniejsze odchylenia, dodać komentarz i zamknąć proces konkretnymi decyzjami.

Dlatego często najlepszym rozwiązaniem nie jest wybór „raport albo dashboard”, tylko połączenie obu warstw:

• dashboard do monitorowania,

• raport lub pakiet zarządczy do cyklicznego przeglądu i decyzji.

Jeżeli potrzebujesz praktycznego przykładu warstwy wizualnej, zobacz dashboard finansowy w Power BI.

Jak zaprojektować system raportowania zarządczego?

Największy błąd to rozpoczęcie od pytania: „jakie wykresy chcemy mieć?”.

Lepsza kolejność wygląda inaczej.

Krok 1. Zdefiniuj decyzje

Najpierw ustal, jakie decyzje zarząd podejmuje cyklicznie.

Może to być:

• zatrudnienie,

• zmiana ceny,

• ograniczenie kosztów,

• inwestycja,

• zakup zapasu,

• finansowanie,

• zmiana warunków handlowych,

• rezygnacja z produktu,

• zwiększenie mocy produkcyjnych.

Dopiero potem określ, jakie informacje są potrzebne do podjęcia tych decyzji.

Krok 2. Ustal KPI i definicje

Dwa działy nie mogą inaczej rozumieć tej samej marży.

Każdy ważny KPI powinien mieć jedną definicję, jedno źródło i jasny sposób liczenia.

To szczególnie istotne w firmach, w których dane pochodzą jednocześnie z księgowości, ERP, CRM, magazynu i innych systemów.

Krok 3. Zaprojektuj strukturę raportu

Najpierw informacja najważniejsza dla odbiorcy, potem szczegóły.

Zarząd nie powinien przeglądać kilkudziesięciu zakładek, aby znaleźć trzy odchylenia wymagające decyzji.

Krok 4. Ustal rytm i odpowiedzialność

Trzeba określić:

• kiedy raport powstaje,

• kto odpowiada za dane,

• kto komentuje odchylenia,

• kto proponuje działania,

• kto podejmuje decyzję,

• kiedy sprawdzamy efekt.

Krok 5. Dopiero wtedy automatyzuj

Jeżeli proces działa ręcznie i ma sens biznesowy, można go automatyzować.

Jeżeli proces jest źle zaprojektowany, automatyzacja tylko szybciej dostarczy źle zdefiniowane informacje.

Najczęstsze błędy w raportowaniu zarządczym

Raportowanie wszystkiego

Więcej danych nie oznacza lepszej decyzji. Nadmiar wskaźników utrudnia zauważenie tego, co naprawdę wymaga reakcji.

Brak komentarza do odchyleń

Raport pokazuje „co”, ale nie odpowiada na „dlaczego”. Zarząd musi więc sam rekonstruować przyczynę zmiany.

Inne liczby w każdym dziale

To sygnał problemu z definicjami, źródłami danych albo sposobem przetwarzania informacji.

Raport przygotowywany zbyt późno

Informacja o problemie przekazana sześć tygodni po jego powstaniu ma ograniczoną wartość zarządczą.

Dashboard bez procesu decyzyjnego

Ładna wizualizacja nie gwarantuje użyteczności. Jeżeli nikt nie wie, co zrobić po przekroczeniu progu KPI, dashboard pozostaje ekranem z danymi.

Brak połączenia z planem

Raport bez budżetu, forecastu lub celu pokazuje stan, ale nie mówi, czy wynik jest dobry.

Kiedy warto przebudować raportowanie zarządcze?

Sygnałem do zmiany nie jest wyłącznie brak raportów.

Przebudowa ma sens również wtedy, gdy:

• zarząd nie ufa liczbom,

• przygotowanie raportu trwa kilka dni,

• dużo czasu zajmuje ręczne łączenie Exceli,

• informacje docierają zbyt późno,

• raport nie pokazuje przyczyn wyniku,

• nie da się zejść do klienta, produktu lub projektu,

• budżet i wykonanie funkcjonują w oddzielnych plikach,

• KPI nie mają właścicieli,

• spotkania zarządu polegają na uzgadnianiu danych zamiast na decyzjach.

W takich sytuacjach problem zwykle nie leży w samym raporcie. Trzeba spojrzeć jednocześnie na finanse, controlling, źródła danych, model informacji i narzędzia.

Jeżeli firma potrzebuje również osoby, która przełoży dane na decyzje finansowe i będzie partnerem dla zarządu, naturalnym rozwinięciem może być wsparcie zewnętrznego dyrektora finansowego.

Od czego zacząć?

Na początek wystarczy wziąć ostatni raport używany przez zarząd i odpowiedzieć na pięć pytań:

1. Jaką decyzję wspiera każda sekcja raportu?

2. Czy zarząd ufa danym?

3. Czy największe odchylenia są wyjaśnione?

4. Czy raport dociera wystarczająco szybko?

5. Czy po spotkaniu wiadomo, kto i co ma zrobić?

Jeżeli raport nie przechodzi tego testu, problemem nie jest zwykle brak kolejnego wykresu.

W VNAV/FNAV zaczynamy od decyzji, odpowiedzialności i definicji danych. Dopiero potem projektujemy raport, model danych i warstwę technologiczną. Dzięki temu raportowanie zarządcze staje się częścią systemu zarządzania, a nie miesięcznym obowiązkiem polegającym na produkowaniu prezentacji.

Jeżeli chcesz uporządkować raportowanie zarządcze, controlling albo dane wykorzystywane przez zarząd, skontaktuj się z Venture Navigator.