Darmowa konsultacja
Venture Navigator > Obszary > HR – zarządzanie zasobami ludzkimi > Rozwój kompetencji pracowników i managerów

Rozwój kompetencji pracowników i managerów

Rozwój kompetencji pracowników

Firma może wydać dużo pieniędzy na szkolenia i nadal nie rozwiązać problemu, który miała rozwiązać.

Manager wraca ze szkolenia z delegowania, ale wszystkie ważne decyzje nadal wymagają zgody właściciela. Kierownik uczestniczy w warsztacie z feedbacku, lecz nie ma jasnych KPI dla swojego zespołu. Najlepszy specjalista zostaje awansowany na managera, ale nikt nie przygotował go do pracy z ludźmi, podejmowania decyzji i odpowiedzialności za wynik.

Dlatego rozwój kompetencji pracowników nie powinien zaczynać się od katalogu szkoleń.

Powinien zaczynać się od pytania:

czego firma potrzebuje od danej roli, czego dziś brakuje i po czym poznamy, że rozwój rzeczywiście coś zmienił?

CIPD wskazuje, że identyfikacja potrzeb rozwojowych powinna być powiązana z aktualnymi i przyszłymi potrzebami organizacji oraz konkretnymi lukami w wynikach. Sam rozwój dla rozwoju łatwo zamienia się w coroczne ćwiczenie bez wpływu na biznes.

Jeżeli przyczyną problemu są przede wszystkim niejasna struktura, odpowiedzialność lub sposób podejmowania decyzji, punktem wyjścia powinna być optymalizacja organizacji, a nie szkolenie.

Nasi Klienci

Kiedy firma naprawdę potrzebuje rozwoju kompetencji?

Nie wtedy, gdy pojawia się moda na kolejny program rozwojowy.

Potrzeba najczęściej wynika ze zmiany w organizacji.

Przykładowo:

  • firma szybko rośnie i potrzebuje nowych managerów,
  • specjaliści awansują na stanowiska kierownicze,
  • właściciel chce oddać część odpowiedzialności,
  • managerowie nie potrafią pracować na KPI i danych,
  • decyzje są stale eskalowane,
  • zespoły mają problem z feedbackiem i rozliczaniem wyniku,
  • firma zmienia procesy albo technologię,
  • powstają nowe role,
  • organizacja przygotowuje następców dla kluczowych osób,
  • wyniki zespołów różnią się mocno mimo podobnych warunków,
  • w rekrutacji trudno znaleźć wszystkie potrzebne kompetencje i część trzeba zbudować wewnętrznie.

W każdym z tych przypadków program powinien wyglądać inaczej.

Najlepszy specjalista nie zawsze jest dobrym managerem

To jeden z najczęstszych problemów rosnących firm.

Osoba bardzo dobrze zna produkt, klientów albo proces, więc naturalnie zostaje kierownikiem. Organizacja zakłada, że skoro była świetnym specjalistą, poradzi sobie także z zarządzaniem zespołem.

Tymczasem rola managera wymaga innych kompetencji.

Manager nie odpowiada już tylko za własną pracę. Musi m.in.:

  • ustalać priorytety,
  • definiować wynik,
  • delegować,
  • podejmować decyzje,
  • rozliczać realizację,
  • przekazywać feedback,
  • rozwijać ludzi,
  • prowadzić trudne rozmowy,
  • zarządzać konfliktem,
  • współpracować z innymi działami,
  • pracować na danych,
  • eskalować właściwe problemy,
  • przejmować odpowiedzialność za obszar.

Dobry specjalista może się tego nauczyć. Nie powinno się jednak zakładać, że stanie się to automatycznie wraz ze zmianą nazwy stanowiska.

Zainteresowały Cię nasze usługi?

Skontaktuj się z nami:


    Rozwój managerów powinien zaczynać się od ich realnej roli

    Nie ma sensu rozwijać „kompetencji przywódczych” w oderwaniu od sposobu zarządzania firmą.

    Najpierw warto ustalić:

    • za jaki wynik odpowiada manager,
    • jakie decyzje może podejmować samodzielnie,
    • jakie ma KPI,
    • za jakie zasoby odpowiada,
    • gdzie kończy się jego odpowiedzialność,
    • kiedy powinien eskalować,
    • jak współpracuje z właścicielem lub zarządem.

    Dopiero wtedy można ocenić lukę kompetencyjną.

    Jeżeli manager ma odpowiadać za wynik, ale nie ma prawa do decyzji, problem nie jest wyłącznie rozwojowy. Jeżeli ma delegować, ale właściciel regularnie przejmuje z powrotem przekazane decyzje, samo szkolenie również nie wystarczy.

    Dlatego rozwój managerów często łączymy z pracą nad strukturą, odpowiedzialnością i rytmem zarządczym.

    Jak rozpoznać lukę kompetencyjną?

    Luka nie oznacza po prostu: „manager jest słaby”.

    Powinna być opisana znacznie precyzyjniej.

    Przykład:

    zamiast „musi poprawić komunikację” lepiej ustalić, że manager:

    • nie ustala jasnych oczekiwań,
    • unika trudnych rozmów,
    • nie przekazuje informacji zwrotnej na bieżąco,
    • nie potrafi przełożyć celu działu na zadania zespołu.

    Zamiast „musi lepiej delegować” można wskazać, że:

    • przekazuje zadania bez rezultatu i granic decyzji,
    • nadal sprawdza każdą czynność,
    • zabiera zadanie przy pierwszym błędzie,
    • nie rozlicza efektu.

    Im dokładniej opisana luka, tym łatwiej dobrać właściwe narzędzie rozwoju.

    Szkolenie jest jednym z narzędzi, nie domyślną odpowiedzią

    Nie każdej kompetencji najlepiej uczy się na szkoleniu.

    W zależności od celu można wykorzystać:

    Pracę na realnym problemie

    Manager rozwiązuje rzeczywiste wyzwanie organizacji przy wsparciu bardziej doświadczonej osoby.

    Mentoring

    Doświadczony manager lub ekspert pomaga zrozumieć sytuacje, decyzje i konsekwencje typowe dla danej roli.

    Coaching

    Może wspierać zmianę sposobu działania, refleksję nad własnym stylem i budowanie samodzielności.

    Shadowing

    Pracownik obserwuje sposób pracy osoby bardziej doświadczonej, np. spotkania zarządcze lub rozmowy z zespołem.

    Feedback i praca 1:1

    Regularna informacja zwrotna pozwala korygować zachowanie znacznie szybciej niż pojedyncze wydarzenie szkoleniowe.

    Projekt lub rozszerzenie odpowiedzialności

    Nowa kompetencja powstaje przez praktykę w kontrolowanym zakresie.

    Szkolenie

    Jest użyteczne wtedy, gdy trzeba dostarczyć wiedzę, model postępowania lub przećwiczyć konkretne umiejętności.

    CIPD wskazuje, że rozwój managerów powinien być powiązany ze strategią organizacji, a dobór metod zależy od potrzeb i kontekstu. Dlatego nie zakładamy z góry, że każda luka wymaga tego samego programu.

    Nasze główne kompetencje HR:

    image

    Zewnętrzny HR Business Partner

    Zobacz więcej
    image

    Systemy wynagrodzania

    Zobacz więcej
    image

    Procesy HR

    Zobacz więcej
    image

    Rozwój pracowników

    Zobacz więcej
    image

    Optymalizacja organizacji

    Zobacz więcej
    image

    Technologia w HR

    Zobacz więcej

    Rozwój kompetencji a KPI

    Manager powinien rozumieć nie tylko ludzi, ale także wynik, za który odpowiada.

    W wielu rosnących firmach kierownicy są awansowani z funkcji specjalistycznych, ale nie uczą się pracy na danych zarządczych.

    W efekcie potrafią powiedzieć:

    „mamy dużo pracy”,

    ale nie potrafią odpowiedzieć:

    • jaki wynik miał powstać,
    • gdzie jest odchylenie,
    • jaka jest przyczyna,
    • co manager zamierza zmienić,
    • jakiego wsparcia potrzebuje od zarządu.

    Rozwój managerski powinien więc obejmować także umiejętność interpretacji KPI i podejmowania decyzji na ich podstawie.

    Jeżeli organizacja nie ma jeszcze sensownie zdefiniowanych mierników albo nie wie, jak oceniać efektywność działów, problem może wymagać szerszej optymalizacji organizacji i połączenia HR z controllingiem.

    Delegowanie to kompetencja i element systemu

    Manager musi potrafić delegować.

    Ale skuteczne delegowanie wymaga również właściwego systemu.

    Trzeba wiedzieć:

    • jaki rezultat jest przekazywany,
    • kto za niego odpowiada,
    • jakie decyzje może podjąć pracownik,
    • jakie są granice,
    • po czym wynik będzie oceniany,
    • kiedy potrzebna jest eskalacja.

    Jeżeli te elementy nie są jasne, „delegowanie” łatwo zamienia się w przekazywanie listy zadań.

    Dlatego rozwijając managera patrzymy zarówno na jego zachowanie, jak i na środowisko organizacyjne, w którym ma działać.

    Feedback nie może być wydarzeniem raz w roku

    Rozwój pracownika nie powinien zależeć wyłącznie od rocznej oceny.

    CIPD w aktualnym materiale dotyczącym performance management podkreśla ciągły charakter zarządzania wynikiem: pracownik potrzebuje jasnych oczekiwań, umiejętności, zasobów, wsparcia i odpowiedzialności za rezultat.

    W praktyce manager powinien potrafić:

    • ustalać oczekiwania,
    • obserwować sposób pracy,
    • reagować na odchylenia,
    • wzmacniać dobre zachowania,
    • prowadzić rozmowę o wyniku,
    • ustalać kolejne kroki rozwojowe.

    To jest codzienna część zarządzania, a nie projekt HR realizowany raz w roku.

    Jeżeli firma chce uporządkować formalny sposób oceniania, feedbacku i performance management, właściwym miejscem są Procesy HR.

    Jak mierzyć efekt rozwoju kompetencji?

    Liczba uczestników i zadowolenie ze szkolenia nie pokazują jeszcze, czy organizacja zyskała nową kompetencję.

    Warto mierzyć na kilku poziomach.

    Wiedza i umiejętność

    Czy osoba rozumie nowy sposób działania i potrafi go zastosować?

    Zachowanie

    Czy po kilku tygodniach rzeczywiście działa inaczej?

    Wynik roli

    Czy zmienił się rezultat, za który odpowiada?

    Wpływ na organizację

    Czy zmniejszyła się liczba eskalacji, poprawiła jakość decyzji, wzrosła samodzielność zespołu albo poprawił się określony KPI?

    Nie każda inicjatywa daje się przeliczyć bezpośrednio na złotówki. Każda powinna jednak mieć jasno określony oczekiwany efekt.

    Rozwój kompetencji a wynagrodzenie i awans

    Nowa kompetencja sama w sobie nie musi automatycznie oznaczać podwyżki.

    Znaczenie ma to, czy wraz z rozwojem zmienia się:

    • poziom odpowiedzialności,
    • zakres decyzji,
    • wartość roli,
    • wpływ na wynik,
    • poziom stanowiska.

    Jeżeli firma chce połączyć rozwój ról z poziomami i polityką płacową, warto spojrzeć również na system wynagrodzeń i premiowania.

    Sukcesja – rozwój zanim powstanie wakat

    Rozwój kompetencji ma także wymiar ciągłości biznesu.

    Jeżeli kluczowy manager odchodzi i dopiero wtedy firma zaczyna zastanawiać się, kto może go zastąpić, jest już późno.

    Plan sukcesji powinien wskazywać:

    • które role są krytyczne,
    • jakie kompetencje są potrzebne,
    • kto ma potencjał do przejęcia większej odpowiedzialności,
    • czego tej osobie jeszcze brakuje,
    • jakie doświadczenia powinna zdobyć przed objęciem roli.

    Przygotowanie następcy może obejmować prowadzenie projektów, przejęcie części decyzji, mentoring, pracę z zarządem i stopniowe zwiększanie odpowiedzialności.

    Nie chodzi o obiecywanie stanowiska konkretnej osobie. Chodzi o zmniejszenie ryzyka, że jedna zmiana personalna zatrzyma ważny obszar firmy.

    Rozwijać czy rekrutować?

    To częsty dylemat.

    Nie każdą lukę warto wypełniać rekrutacją. Nie każdą da się też sensownie rozwinąć wewnętrznie w potrzebnym czasie.

    Warto porównać:

    • czas potrzebny na rozwój,
    • poziom obecnej osoby,
    • strategiczne znaczenie kompetencji,
    • dostępność kandydatów na rynku,
    • ryzyko biznesowe,
    • koszt obu wariantów,
    • możliwość przejściowego wsparcia eksperta lub managera zewnętrznego.

    Jeżeli potrzebna kompetencja powinna wejść do organizacji z rynku, zobacz rekrutację pracowników i kadry managerskiej.

    Wypełnij formularz, napisz do nas!

    Skontaktuj się z nami!

    Skorzystaj z bezpłatnej konsultacji, by dowiedzieć się, jak możemy wesprzeć Cię w obszarze zarządzania finansami.

    Skontaktuj się z nami

    Jak wygląda projekt rozwojowy w Venture Navigator?

    Nie zaczynamy od listy tematów szkoleniowych.

    1. Ustalamy problem biznesowy

    Co firma chce zmienić i dlaczego?

    2. Definiujemy rolę

    Za jaki wynik odpowiada pracownik lub manager i jakie zachowania są potrzebne?

    3. Diagnozujemy lukę

    Czego osoba lub zespół potrzebuje, żeby wykonywać rolę na oczekiwanym poziomie?

    4. Dobieramy metodę

    Szkolenie, mentoring, coaching, projekt, shadowing, praca z managerem albo kombinacja metod.

    5. Przenosimy rozwój do codziennej pracy

    Ustalamy realne zadania, decyzje i sytuacje, w których nowa kompetencja ma być używana.

    6. Monitorujemy zmianę

    Sprawdzamy zachowanie i rezultat, a nie tylko uczestnictwo.

    7. Korygujemy

    Jeżeli problem okazuje się systemowy – np. wynika ze struktury albo braku danych – nie próbujemy naprawić go kolejnym szkoleniem.

    Co może otrzymać firma?

    W zależności od zakresu projektu:

    • diagnozę luk kompetencyjnych,
    • model kompetencji dla wybranych ról,
    • indywidualne plany rozwoju,
    • program rozwoju managerów,
    • mentoring lub coaching,
    • warsztaty oparte na realnych problemach firmy,
    • narzędzia do pracy 1:1,
    • zasady feedbacku i rozliczania wyniku,
    • plan przygotowania następców,
    • mierniki efektu,
    • wsparcie managerów we wdrożeniu nowych sposobów pracy.

    Celem nie jest stworzenie rozbudowanego programu, jeśli wystarczy kilka konkretnych zmian w sposobie działania.

    Kiedy rozwój nie rozwiąże problemu?

    Rozwój nie zastąpi:

    • jasnej struktury,
    • właściwego zakresu odpowiedzialności,
    • realnej decyzyjności,
    • dobrych procesów,
    • dostępu do danych,
    • właściwego systemu wynagrodzeń,
    • decyzji o zmianie osoby, która nie spełnia wymagań roli.

    Jeżeli organizacja oczekuje od managera samodzielności, ale wszystkie decyzje pozostawia właścicielowi, problem nie leży wyłącznie w kompetencji managera.

    Jeżeli zespół nie realizuje celów, ale cele są niejasne albo wzajemnie sprzeczne, szkolenie z motywowania nie naprawi systemu.

    To jedna z najważniejszych granic naszej pracy: nie próbujemy szkolić problemu organizacyjnego.

    Rozwój managerów w modelu Zewnętrznego Dyrektora HR / HRBP

    W firmach, które przechodzą większą zmianę, rozwój managerów może być prowadzony w sposób ciągły.

    Zewnętrzny Dyrektor HR / HR Business Partner może pracować z zarządem i managerami nad rolami, odpowiedzialnością, wynikami, feedbackiem i kolejnymi etapami rozwoju.

    To ma szczególny sens wtedy, gdy problem nie dotyczy jednego szkolenia, lecz całego poziomu managerskiego.

    Projekt VNAV czy pojedyncza konsultacja?

    Jeżeli firma chce zdiagnozować luki, zbudować program rozwoju i pracować nad wdrożeniem nowych zachowań, właściwym modelem jest projekt VNAV.

    Jeżeli potrzebujesz jednorazowo omówić problem managerski, plan rozwoju albo konkretną sytuację zespołową, możesz skorzystać z obszaru HR w EkspertOnline.

    Chcesz, żeby managerowie przejęli większą odpowiedzialność?

    Możemy zacząć od kilku kluczowych ról i sprawdzić, czego naprawdę im brakuje: kompetencji, jasnych decyzji, danych, KPI czy właściwie zaprojektowanej struktury.

    Porozmawiaj z Venture Navigator o rozwoju kompetencji pracowników i managerów.

    Blog Venture Navigator

    Najnowsze na blogu

    Najczęściej zadawane pytania z obszaru Rozwój kompetencji pracowników

    Co to jest rozwój kompetencji pracowników?

    To świadome budowanie wiedzy, umiejętności i sposobów działania potrzebnych pracownikowi do skutecznego wykonywania obecnej lub przyszłej roli.

    Jak rozwijać kompetencje pracowników?

    Najpierw należy zdefiniować potrzebny rezultat i lukę kompetencyjną, a następnie dobrać metodę: szkolenie, mentoring, coaching, praktykę w projekcie, feedback lub inne rozwiązanie.

    Jak rozwijać kompetencje managerów?

    Rozwój managera powinien wynikać z jego realnej odpowiedzialności. Najczęściej obejmuje podejmowanie decyzji, delegowanie, pracę na KPI, feedback, prowadzenie zespołu i współpracę między działami.

    Czy szkolenia rozwijają kompetencje?

    Mogą być skutecznym elementem procesu, ale sama obecność na szkoleniu nie gwarantuje zmiany. Kluczowe jest wykorzystanie nowej wiedzy w pracy i monitorowanie zachowania oraz wyniku.

    Jak mierzyć efekty rozwoju pracowników?

    Warto mierzyć nie tylko uczestnictwo i satysfakcję, ale również zmianę zachowania w pracy oraz rezultat związany z konkretną rolą.

    Czy najlepszy specjalista będzie dobrym managerem?

    Nie automatycznie. Kompetencje eksperckie i managerskie są różne. Awansowany specjalista może potrzebować wsparcia w delegowaniu, decyzjach, feedbacku i odpowiedzialności za zespół.

    Co to jest plan sukcesji?

    To sposób przygotowania organizacji na zmianę osób w kluczowych rolach poprzez wskazanie krytycznych stanowisk, potencjalnych następców i kompetencji, które trzeba wcześniej rozwinąć.

    Kiedy lepiej rekrutować niż rozwijać pracownika?

    Gdy luka jest bardzo duża, kompetencja jest potrzebna szybko albo firma nie ma wewnątrz osoby z potencjałem do objęcia danej roli. Decyzja powinna uwzględniać czas, koszt i ryzyko.

    Czy VNAV prowadzi szkolenia?

    Szkolenie może być elementem projektu, jeśli jest właściwą odpowiedzią na zdiagnozowaną potrzebę. Nie zaczynamy jednak od założenia, że problem firmy trzeba rozwiązać szkoleniem.

    Źródła