Najdroższy błąd rekrutacyjny często powstaje jeszcze zanim firma zobaczy pierwsze CV.
Zarząd wie, że „potrzebuje managera”, „handlowca” albo „kogoś do finansów”, ale nie ma jasno ustalonego wyniku, za który nowa osoba ma odpowiadać. Powstaje ogłoszenie, lista obowiązków i wymagania. Kandydaci są porównywani głównie na podstawie doświadczenia, deklaracji i wrażenia z rozmowy.
Po kilku miesiącach okazuje się, że zatrudniona osoba nie rozwiązuje problemu, dla którego została przyjęta.
Dlatego rekrutacja pracowników powinna zaczynać się od pytania:
co ma się zmienić w firmie dzięki tej osobie i za jaki rezultat będzie ona odpowiedzialna?
Dopiero później definiuje się profil, kompetencje i sposób selekcji.
Jeżeli przed rekrutacją nie jest jasne, czy firma rzeczywiście potrzebuje nowej roli, warto najpierw spojrzeć na optymalizację organizacji.
Nasi Klienci
Kiedy warto zlecić rekrutację zewnętrznie?
Nie każda rekrutacja wymaga zewnętrznego partnera.
Przy powtarzalnych stanowiskach i dojrzałym wewnętrznym HR firma może prowadzić wiele procesów samodzielnie.
Wsparcie zewnętrzne ma szczególną wartość wtedy, gdy:
- stanowisko jest kluczowe dla wyniku,
- kandydatów jest niewielu,
- trzeba dotrzeć do osób, które aktywnie nie szukają pracy,
- rola jest specjalistyczna i trudna do oceny wyłącznie przez HR,
- firma rekrutuje pierwszego managera danej funkcji,
- właściciel lub zarząd nie mają czasu na prowadzenie pełnego procesu,
- poprzednia rekrutacja zakończyła się niepowodzeniem,
- proces powinien być prowadzony dyskretnie,
- trzeba porównać kilku bardzo doświadczonych kandydatów,
- koszt błędnej decyzji jest znacznie wyższy niż koszt samego procesu rekrutacyjnego.
Im większy wpływ stanowiska na firmę, tym bardziej warto inwestować nie tylko w sourcing, ale przede wszystkim w jakość oceny.
Rekrutacja to nie tylko znalezienie kandydatów
Na rynku istnieje wiele firm, które dobrze docierają do kandydatów.
To ważna kompetencja, ale nie jedyna.
Proces ma co najmniej cztery odrębne zadania:
- dobrze zdefiniować rolę,
- dotrzeć do właściwej grupy kandydatów,
- rzetelnie ocenić dopasowanie i kompetencje,
- podjąć dobrą decyzję i bezpiecznie wprowadzić osobę do organizacji.
W rekrutacji managerskiej lub specjalistycznej etap trzeci bywa najtrudniejszy.
Kandydat może bardzo dobrze przechodzić rozmowy, umieć opowiadać o osiągnięciach i mieć atrakcyjne CV. To nadal nie odpowiada w pełni na pytanie, czy potrafi wykonać pracę w konkretnym kontekście biznesowym firmy.
Skontaktuj się z nami:
HR + ekspert funkcjonalny – jak oceniamy kluczowych kandydatów
To jedna z najważniejszych różnic w naszym podejściu.
HR dobrze ocenia m.in.:
- sposób komunikacji,
- motywację,
- historię kariery,
- spójność doświadczenia,
- kompetencje managerskie i interpersonalne,
- dopasowanie do środowiska organizacji,
- ryzyka widoczne w przebiegu kariery.
Przy rolach specjalistycznych i managerskich to może jednak nie wystarczyć.
Jeżeli rekrutujemy szefa sprzedaży, warto sprawdzić, czy kandydat potrafi rozmawiać o lejku, marży, zarządzaniu handlowcami, forecastowaniu i pracy na danych – nie tylko czy deklaruje „budowanie strategii sprzedaży”.
Przy stanowisku finansowym warto zweryfikować rozumienie wyniku, cash flow, budżetowania, controllingu i pracy z zarządem.
Przy roli operacyjnej lub produkcyjnej znaczenie mogą mieć procesy, wydajność, jakość, planowanie i realia zarządzania zespołem operacyjnym.
Dlatego w wybranych projektach do procesu włączamy praktyka z danej funkcji biznesowej.
Nie zastępuje on HR. Dodaje drugą perspektywę.
HR ocenia człowieka w kontekście roli. Ekspert funkcjonalny ocenia, czy kandydat rzeczywiście rozumie pracę, za którą ma odpowiadać.
Jak zdefiniować profil kandydata?
Opis typu:
„minimum 5 lat doświadczenia, wykształcenie wyższe, angielski B2, komunikatywność”
nie jest jeszcze profilem kandydata.
Dobry brief rekrutacyjny powinien określać:
Wynik
Za co nowa osoba ma odpowiadać po 6–12 miesiącach?
Kontekst
Dlaczego stanowisko powstaje lub dlaczego firma szuka następcy?
Zakres decyzji
Co osoba może podejmować samodzielnie?
Kluczowe problemy do rozwiązania
Czy ma zbudować dział, uporządkować istniejący zespół, zwiększyć sprzedaż, przejąć odpowiedzialność od właściciela, wdrożyć controlling czy poprawić proces operacyjny?
Kompetencje konieczne
Co kandydat musi umieć od pierwszego dnia?
Kompetencje możliwe do rozwinięcia
Czego może nauczyć się już po zatrudnieniu?
Kryteria dyskwalifikujące
Jakich braków firma nie może zaakceptować?
Dopiero z takiego profilu można stworzyć sensowny proces selekcji.
Rekrutacja managera – najpierw ustal, czym ma zarządzać
Częsty scenariusz w rosnącej firmie wygląda tak:
właściciel jest przeciążony, więc firma chce zatrudnić managera.
To może być dobra decyzja. Ale nie każdy problem właściciela rozwiązuje nowy manager.
Jeżeli nie wiadomo:
- które decyzje mają przejść na nową osobę,
- za jaki wynik ma odpowiadać,
- jak będzie mierzona,
- jakie zasoby otrzyma,
- jaka odpowiedzialność pozostaje u właściciela,
to nawet bardzo dobry kandydat może wejść w źle zaprojektowaną rolę.
Wtedy po kilku miesiącach obie strony są rozczarowane.
Dlatego przy stanowiskach managerskich łączymy rekrutację z myśleniem o strukturze i odpowiedzialności. Jeżeli problem jest większy niż sam wakat, właściwym punktem odniesienia jest optymalizacja organizacji.
Executive search – kiedy ogłoszenie nie wystarcza
W przypadku kadry managerskiej i rzadkich specjalistów duża część najlepszych kandydatów nie szuka aktywnie pracy.
Nie odpowiada na ogłoszenia i nie przegląda codziennie portali rekrutacyjnych.
W takich projektach potrzebny jest aktywny search:
- mapa rynku,
- wskazanie firm i środowisk, w których pracują właściwe osoby,
- bezpośrednie dotarcie,
- dyskretna rozmowa,
- weryfikacja zainteresowania zmianą,
- porównanie kandydatów na wspólnych kryteriach.
To właśnie odróżnia klasyczne ogłoszenie od rekrutacji typu search / executive search.
Rynek rekrutacyjny również rozdziela te potrzeby: wyspecjalizowane firmy executive search koncentrują się na aktywnym docieraniu do managerów i kandydatów z rynku ukrytego, a nie wyłącznie na napływie aplikacji.
Jak oceniać kandydatów?
Jedna swobodna rozmowa jest słabą podstawą decyzji o kluczowym stanowisku.
CIPD rekomenduje strukturyzowanie procesu selekcji: kandydaci odpowiadają na porównywalne pytania, a odpowiedzi ocenia się według wcześniej ustalonych kryteriów. Przy wyborze metod należy uwzględnić konkretną rolę i to, na ile dana metoda pozwala przewidywać wykonanie pracy.
W zależności od stanowiska możemy wykorzystywać:
- wywiad strukturyzowany,
- pytania behawioralne,
- analizę konkretnych doświadczeń,
- zadanie praktyczne,
- case study,
- próbkę pracy,
- ocenę kompetencji managerskich,
- referencje,
- testy lub inne narzędzia – jeśli są adekwatne do celu.
Najważniejsze jest jedno:
metoda powinna sprawdzać to, czego rzeczywiście wymaga stanowisko.
Zadanie praktyczne zamiast kolejnej rozmowy
Przy wielu rolach próbka pracy daje więcej niż dodatkowa godzina pytań.
Dla analityka można przygotować zestaw danych.
Dla osoby odpowiedzialnej za sprzedaż – case dotyczący pipeline, marży i zespołu.
Dla managera – sytuację wymagającą ustalenia priorytetów, decyzji i komunikacji.
Dla osoby z finansów – fragment budżetu lub problem związany z wynikiem i cash flow.
CIPD wskazuje, że zadania oparte na umiejętnościach i próbki pracy mogą lepiej przewidywać wykonanie zadań niż poleganie wyłącznie na doświadczeniu, wykształceniu czy niestrukturyzowanej rozmowie.
Nie chodzi jednak o organizowanie „egzaminu”.
Zadanie powinno być proporcjonalne, związane z realną rolą i oceniane według wcześniej zdefiniowanych kryteriów.
Jak wygląda proces rekrutacji w VNAV?
Zakres dobieramy do stanowiska, ale pełny projekt może obejmować następujące etapy.
1. Brief z właścicielem, zarządem lub hiring managerem
Ustalamy powód rekrutacji, rezultat, zakres odpowiedzialności i kontekst organizacji.
2. Profil roli i kryteria oceny
Definiujemy kompetencje, doświadczenie, zachowania, warunki konieczne i kryteria porównania kandydatów.
3. Strategia dotarcia
Dobieramy ogłoszenia, direct search, sieć kontaktów i inne kanały odpowiednie do stanowiska.
4. Sourcing i preselekcja
Weryfikujemy podstawowe dopasowanie, motywację i dostępność.
5. Ocena HR
Prowadzimy ustrukturyzowaną ocenę kandydata względem ustalonych kryteriów.
6. Ocena funkcjonalna – gdy jest potrzebna
Do projektu dołącza praktyk rozumiejący konkretną funkcję biznesową. Może zweryfikować sposób myślenia, znajomość realnych problemów i poziom merytoryczny kandydata.
7. Zadanie lub case
Jeżeli rola tego wymaga, sprawdzamy kompetencje w sytuacji zbliżonej do realnej pracy.
8. Shortlista i rekomendacja
Zarząd otrzymuje nie tylko CV, lecz porównanie kandydatów, mocne strony, ryzyka i obszary wymagające dodatkowej weryfikacji.
9. Wsparcie decyzji i oferty
Pomagamy uporządkować finałowy wybór, warunki i komunikację.
10. Przekazanie do onboardingu
Dobra rekrutacja nie kończy się na podpisaniu umowy. Ustalenia z procesu powinny przejść do pierwszych celów, odpowiedzialności i wdrożenia pracownika.
Onboarding warto projektować jako część szerszego systemu Procesów HR.
Co otrzymuje firma?
W zależności od zakresu projektu:
- brief i profil stanowiska,
- kryteria selekcji,
- strategię dotarcia do kandydatów,
- materiały rekrutacyjne,
- listę kandydatów,
- ustrukturyzowane oceny,
- zadania lub case’y,
- ocenę funkcjonalną,
- shortlistę,
- opis mocnych stron i ryzyk,
- rekomendację do decyzji,
- wsparcie przy finalnych rozmowach,
- przekazanie ustaleń do onboardingu.
Celem nie jest wysłanie jak największej liczby CV.
Celem jest podjęcie lepszej decyzji personalnej.
Ile kosztuje zła rekrutacja?
Najłatwiej policzyć koszt samego procesu: ogłoszenia, agencję, czas rozmów.
To jednak zwykle tylko część problemu.
Nietrafiona osoba na stanowisku managerskim lub specjalistycznym może oznaczać także:
- utracone miesiące,
- niewykonane cele,
- błędne decyzje,
- utratę klientów,
- odejścia innych pracowników,
- koszt wynagrodzenia,
- kolejny proces rekrutacyjny,
- czas właściciela i zarządu,
- opóźnienie projektu lub zmiany organizacyjnej.
Właśnie dlatego przy kluczowych rolach większa inwestycja w diagnozę stanowiska i jakość selekcji może być ekonomicznie racjonalna.
Kandydat „najlepszy” czy właściwy dla tej firmy?
Nie szukamy abstrakcyjnie „najlepszego kandydata na rynku”.
Szukamy osoby właściwej dla konkretnego zadania i organizacji.
Manager, który świetnie funkcjonował w korporacji z dużym zespołem wsparcia, może nie odnaleźć się w firmie, gdzie trzeba samodzielnie budować funkcję od zera.
Z kolei osoba z mniejszej organizacji może być bardzo skuteczna w środowisku przedsiębiorczym, ale nie mieć doświadczenia z większą skalą.
Dlatego kontekst ma znaczenie:
- etap rozwoju,
- styl zarządzania,
- struktura,
- autonomia,
- dojrzałość procesów,
- dostępne dane,
- oczekiwane tempo zmian.
Rekrutacja nie naprawi źle zaprojektowanej organizacji
Czasami firma mówi: „potrzebujemy lepszego managera”.
Po diagnozie okazuje się, że manager:
- nie ma prawa do decyzji,
- odpowiada za wynik, na który nie ma wpływu,
- ma zbyt szeroki zakres,
- nie dostaje danych,
- pracuje w procesie pełnym wąskich gardeł.
W takiej sytuacji sama wymiana człowieka może odtworzyć ten sam problem.
Jeżeli nie ma pewności, czy problem leży w osobie czy w systemie, warto przed rekrutacją przeprowadzić diagnozę w ramach optymalizacji organizacji.
Rekrutacja a prawo pracy
Proces rekrutacyjny obejmuje także kwestie prawne: zakres danych od kandydatów, równe traktowanie, dokumentację, zasady komunikacji i późniejsze warunki zatrudnienia.
Na tej stronie nie próbujemy zastępować szczegółowej analizy prawnej.
Jeżeli problem dotyczy kwestii prawnych w procesie zatrudnienia, zobacz również prawo pracy.
Rekrutacja a Zewnętrzny Dyrektor HR / HRBP
Jednorazowy projekt rekrutacyjny ma sens, gdy firma chce obsadzić konkretną rolę.
Jeżeli jednak organizacja równolegle buduje strukturę, porządkuje managerów, wynagrodzenia, procesy i prowadzi wiele rekrutacji, może potrzebować stałej senioralnej kompetencji HR.
W takim przypadku właściwym modelem może być Zewnętrzny Dyrektor HR / HR Business Partner.
Projekt VNAV czy pojedyncza konsultacja?
Jeżeli firma potrzebuje pełnego procesu: od briefu i searchu po ocenę i decyzję, właściwy jest projekt rekrutacyjny VNAV.
Jeżeli chcesz jednorazowo omówić profil stanowiska, pytania do kandydata albo zweryfikować wybrany problem rekrutacyjny, możesz skorzystać z obszaru HR w EkspertOnline.
Szukasz osoby, która ma realnie przejąć odpowiedzialność za wynik?
Możemy zacząć od zdefiniowania roli i sprawdzenia, kogo firma naprawdę potrzebuje. Dopiero potem dobieramy sposób searchu i oceny kandydatów.
Porozmawiaj z Venture Navigator o rekrutacji pracowników i managerów.
Najnowsze na blogu
Marża netto a brutto – różnica, wzory i przykład dla firmy
Marża brutto pokazuje wynik na sprzedaży po kosztach jej wytworzenia...
Zobacz więcej
Jak poprawić marżę w firmie? Ceny, rabaty, koszty i miks sprzedaży
Większy obrót nie musi oznaczać większej marży. Decyzje oparte na...
Zobacz więcej
Integracja danych w firmie – jak połączyć ERP, CRM i Excel w jedną wersję danych?
Dane mogą być poprawne w każdym systemie z osobna, a...
Zobacz więcejNajczęściej zadawane pytania dla rekrutacja pracowników
Jak wygląda rekrutacja pracowników w firmie?
Proces powinien obejmować zdefiniowanie roli i kryteriów, wybór kanałów dotarcia, sourcing, preselekcję, ocenę kandydatów, decyzję oraz przekazanie ustaleń do onboardingu.
Ile trwa rekrutacja pracownika?
Zależy od stanowiska, dostępności kandydatów, metody searchu i liczby etapów. Rekrutacja rzadkiego specjalisty lub managera może wymagać aktywnego dotarcia do kandydatów i trwać dłużej niż proces oparty na ogłoszeniu.
Czym rekrutacja managerska różni się od zwykłej rekrutacji?
Przy stanowisku managerskim większe znaczenie mają odpowiedzialność za wynik, decyzyjność, wpływ na ludzi, kontekst organizacji i ocena sposobu zarządzania. Często stosuje się direct lub executive search.
Co to jest executive search?
To metoda aktywnego poszukiwania kandydatów, szczególnie na stanowiska managerskie, eksperckie i kluczowe, także wśród osób, które aktualnie nie szukają pracy.
Jak oceniać kompetencje kandydata?
Najlepiej stosować wcześniej ustalone kryteria i kilka źródeł informacji: ustrukturyzowaną rozmowę, analizę doświadczenia, zadanie praktyczne, case albo inne adekwatne metody.
Czy HR jest w stanie ocenić kompetencje specjalistyczne?
HR może dobrze prowadzić proces i oceniać wiele kompetencji, ale przy rolach technicznych, finansowych, sprzedażowych lub operacyjnych warto czasem włączyć praktyka z danej funkcji.
Czy warto dawać kandydatowi zadanie rekrutacyjne?
Tak, jeśli zadanie jest proporcjonalne i rzeczywiście odzwierciedla pracę na stanowisku. Próbka pracy może dać więcej informacji niż kolejna niestrukturyzowana rozmowa.
Jak zmniejszyć ryzyko złej rekrutacji managera?
Najpierw jasno zdefiniować rolę, wynik i decyzyjność, następnie stosować porównywalne kryteria oceny, weryfikować kompetencje praktyczne i nie opierać decyzji wyłącznie na CV oraz wrażeniu z rozmowy.
Czy VNAV prowadzi tylko rekrutacje managerskie?
Nie. Zakres może obejmować pracowników, specjalistów i managerów. Największa wartość modelu HR + ekspert funkcjonalny pojawia się przy rolach trudnych do oceny i o dużym wpływie na firmę.