Darmowa konsultacja
Venture Navigator > Wartościowanie stanowisk pracy w firmie

Wartościowanie stanowisk pracy w firmie

Dwie osoby mogą mieć podobny tytuł i zupełnie inny zakres odpowiedzialności. Dwa różne stanowiska mogą z kolei mieć porównywalną wartość dla organizacji, mimo że wykonują całkiem inne zadania.

Dlatego budowanie struktury wynagrodzeń wyłącznie na nazwach stanowisk albo stawkach rynkowych prowadzi do problemów.

Wartościowanie stanowisk pracy służy uporządkowanemu porównaniu ról według tych samych kryteriów. Nie odpowiada jeszcze na pytanie „ile płacić?”. Najpierw pokazuje, które stanowiska są względem siebie bardziej, mniej lub podobnie złożone i odpowiedzialne.

Dopiero później tę hierarchię można połączyć z danymi rynkowymi i zbudować strukturę płac.

Jeżeli problem dotyczy całego modelu wynagrodzeń, zobacz system wynagrodzeń i premiowania.

Rezultaty osiąga się przez wykorzystywanie szans, a nie przez rozwiązywanie problemów.

Peter Drucker

Co to jest wartościowanie stanowisk pracy?

Wartościowanie stanowisk to proces oceny względnej wartości stanowisk w organizacji przy użyciu wspólnych, wcześniej ustalonych kryteriów.

Najważniejsze rozróżnienie brzmi:

wartościujemy stanowisko, a nie osobę, która je zajmuje.

Nie oceniamy więc, czy konkretny pracownik jest dobry, jak długo pracuje w firmie albo jakie ma indywidualne wyniki.

Oceniamy rolę:

  • jakiej wiedzy i kompetencji wymaga,
  • jak złożone decyzje trzeba podejmować,
  • jak duża jest odpowiedzialność,
  • jaki wpływ ma stanowisko na organizację,
  • jaki wysiłek wiąże się z wykonywaniem pracy,
  • w jakich warunkach praca jest wykonywana.

Oficjalne materiały Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej dotyczące wartościowania pracy wskazują cztery podstawowe kryteria: umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy. Organizacja może stosować bardziej rozbudowany model, ale kryteria powinny być logiczne, obiektywne i możliwe do konsekwentnego stosowania.

Po co wartościować stanowiska?

Najczęściej nie po to, żeby stworzyć tabelę punktów.

Wartościowanie ma sens, jeżeli wspiera konkretne decyzje.

Budowa siatki płac

Stanowiska o podobnej wartości mogą zostać przypisane do tych samych poziomów lub grade’ów, a następnie do odpowiednich widełek płacowych.

Porządkowanie różnic wynagrodzeń

Firma może lepiej zrozumieć, dlaczego dwie role są wynagradzane inaczej i czy ta różnica ma uzasadnienie w odpowiedzialności oraz wymaganiach stanowiska.

Awans i rozwój

Łatwiej określić, czym realnie różni się kolejny poziom roli i co musi się zmienić w odpowiedzialności, żeby awans był czymś więcej niż nowym tytułem.

Rekrutacja

Nowe stanowisko można przypisać do istniejącej architektury ról zamiast za każdym razem ustalać jego rangę od początku.

Transparentność wynagrodzeń

Obiektywne kryteria pomagają firmie wyjaśnić sposób różnicowania stanowisk i płac.

Dyrektywa UE 2023/970 wzmacnia znaczenie pojęcia pracy o takiej samej wartości oraz wymaga, aby struktury płac umożliwiały porównanie pracy według obiektywnych, neutralnych kryteriów.

Wartościowanie stanowisk a ocena pracownika

To dwa różne procesy.

Wartościowanie stanowiska odpowiada na pytanie:

Jaką wartość i poziom odpowiedzialności ma ta rola w organizacji?

Ocena pracownika odpowiada:

Jak dana osoba wykonuje tę rolę?

Pracownik może zajmować stanowisko o wysokiej wartości i jednocześnie mieć słabe wyniki.

Może też być bardzo dobrym pracownikiem na stanowisku, które w strukturze firmy ma niższy poziom odpowiedzialności.

Mieszanie tych dwóch perspektyw prowadzi do błędów, bo wtedy wynik wartościowania zależy od tego, kto aktualnie siedzi na danym stanowisku.

Zaufali nam

Wartościowanie stanowisk a siatka płac

Te pojęcia są ze sobą mocno powiązane, ale nie są tym samym.

Wartościowanie tworzy hierarchię wartości ról.

Siatka płac tworzy strukturę przedziałów wynagrodzeń.

Przykładowo:

  • kilka stanowisk uzyskuje podobną liczbę punktów,
  • firma przypisuje je do jednego poziomu,
  • dla tego poziomu buduje określone widełki płacowe,
  • następnie konkretni pracownicy są pozycjonowani w widełkach zależnie od doświadczenia, kompetencji, wyniku lub innych przyjętych zasad.

To właśnie dlatego wartościowanie powinno poprzedzać budowę uporządkowanej struktury płac, jeżeli firma chce mieć logiczne uzasadnienie dla poziomów.

Jakie kryteria stosować?

Nie ma jednego uniwersalnego zestawu.

Kryteria powinny odpowiadać modelowi firmy i jednocześnie umożliwiać porównanie bardzo różnych ról.

Najczęściej analizuje się kilka grup.

Wiedza i kompetencje

Jakiego poziomu wiedzy, doświadczenia, kwalifikacji lub specjalistycznych umiejętności wymaga stanowisko?

Złożoność

Jak skomplikowane problemy trzeba rozwiązywać i jak dużej samodzielności wymagają decyzje?

Odpowiedzialność

Czy rola odpowiada za budżet, ludzi, klientów, bezpieczeństwo, wynik finansowy lub istotne ryzyka?

Wpływ

Jak duży wpływ decyzje stanowiska mają na wynik organizacji lub proces?

Wysiłek

Jaki wysiłek fizyczny, psychiczny lub poznawczy wiąże się z rolą?

Warunki pracy

Czy stanowisko wiąże się z pracą zmianową, podróżami, czynnikami fizycznymi albo szczególnymi warunkami?

Najważniejsza jest nie liczba kryteriów, ale ich jednoznaczność.

Jak działa metoda punktowa?

Jednym z najczęściej stosowanych podejść jest metoda analityczno-punktowa.

Proces może wyglądać tak:

  1. firma wybiera kryteria,
  2. określa ich wagi,
  3. definiuje poziomy dla każdego kryterium,
  4. opisuje, co oznacza każdy poziom,
  5. ocenia stanowiska,
  6. sumuje punkty,
  7. grupuje stanowiska w poziomy lub kategorie.

Przykład:

stanowisko może otrzymać określony poziom za odpowiedzialność finansową, inny za zarządzanie ludźmi i jeszcze inny za złożoność podejmowanych decyzji.

Wynikiem nie powinna być „prawda matematyczna”.

Punkty są sposobem na zastosowanie wspólnych zasad i ograniczenie przypadkowości.

Nasze główne kompetencje HR:

image

Zewnętrzny HR Business Partner

Zobacz więcej
image

Systemy wynagrodzania

Zobacz więcej
image

Procesy HR

Zobacz więcej
image

Rozwój pracowników

Zobacz więcej
image

Optymalizacja organizacji

Zobacz więcej
image

Technologia w HR

Zobacz więcej

Czy trzeba stosować metodę Hay, Mercer lub inną gotową metodologię?

Nie zawsze.

Duże organizacje często korzystają z uznanych metodologii, ponieważ potrzebują porównywalności, dużej liczby poziomów i spójności pomiędzy krajami lub jednostkami.

W mniejszej firmie gotowy, bardzo złożony system może być nieproporcjonalny do potrzeb.

Można zbudować prostszy model, pod warunkiem że:

  • kryteria są jasne,
  • stosuje się je konsekwentnie,
  • wynik można wyjaśnić,
  • model odpowiada realnej strukturze organizacji.

Celem nie jest maksymalna złożoność.

Celem jest spójność i możliwość obrony decyzji.

Od czego zacząć wartościowanie stanowisk?

Nie od punktów.

Najpierw trzeba uporządkować same role.

Jeżeli opisy stanowisk są nieaktualne albo dwie osoby pod tą samą nazwą wykonują zupełnie inną pracę, wynik wartościowania będzie pozornie precyzyjny.

Przed rozpoczęciem warto sprawdzić:

  • cel stanowiska,
  • zakres odpowiedzialności,
  • kluczowe decyzje,
  • relacje z innymi rolami,
  • odpowiedzialność za budżet lub ludzi,
  • wymagane kompetencje,
  • rzeczywisty poziom samodzielności.

Jeżeli firma ma większy problem ze strukturą i odpowiedzialnością, właściwym krokiem może być najpierw optymalizacja organizacji.

Kto powinien uczestniczyć w wartościowaniu?

HR może prowadzić proces, ale nie powinien wartościować całej organizacji w oderwaniu od biznesu.

Potrzebna jest wiedza o rzeczywistym zakresie ról.

Dlatego w zależności od firmy warto włączyć:

  • HR,
  • managerów,
  • zarząd,
  • controlling,
  • czasami ekspertów funkcjonalnych.

Dobrą praktyką jest także kalibracja wyników między działami.

Manager sprzedaży może naturalnie uważać role w swoim dziale za bardziej złożone. Dyrektor produkcji może robić to samo. Wspólna kalibracja pozwala uniknąć sytuacji, w której każdy pion buduje własną skalę wartości.

Jak uniknąć subiektywności?

Pełne usunięcie oceny eksperckiej nie jest możliwe.

Można jednak znacząco ograniczyć arbitralność.

Pomagają w tym:

  • jasne definicje kryteriów,
  • przykłady poziomów,
  • ocena stanowiska na podstawie opisu roli,
  • praca kilku osób,
  • kalibracja,
  • dokumentowanie uzasadnienia,
  • ponowna ocena nietypowych wyników.

Jeżeli dwie podobne role uzyskują skrajnie różne wyniki, warto sprawdzić, czy różnica rzeczywiście wynika z odpowiedzialności, czy z innej interpretacji kryteriów.

Co zrobić po wartościowaniu?

Sam ranking stanowisk ma ograniczoną wartość.

Kolejny etap to przełożenie go na decyzje.

Firma może:

  • zbudować poziomy stanowisk,
  • stworzyć siatkę płac,
  • porównać obecne wynagrodzenia z poziomami,
  • zidentyfikować role niedopłacone lub przepłacone względem modelu,
  • przygotować plan korekt,
  • uporządkować zasady awansów,
  • zbudować kryteria rekrutacji,
  • przygotować budżet wynagrodzeń.

Jeżeli korekty mają istotny wpływ na koszty, potrzebna jest symulacja finansowa. W takich projektach HR powinien pracować razem z controllingiem finansowym.

Wartościowanie a rynek wynagrodzeń

Wartościowanie nie mówi, ile płaci rynek.

To ważna granica.

Możemy ustalić, że dwa stanowiska mają podobną wartość wewnętrzną, ale rynek jednego z nich jest znacznie droższy ze względu na deficyt kompetencji.

Dlatego finalna struktura płac zwykle łączy dwa źródła:

wartość wewnętrzną roli + dane rynkowe.

Dopiero ich połączenie pozwala zaprojektować sensowne widełki.

Wartościowanie a jawność wynagrodzeń

Znaczenie wartościowania rośnie wraz z wymaganiami dotyczącymi przejrzystości płac.

Dyrektywa UE 2023/970 wskazuje, że porównanie pracy o równej wartości powinno opierać się na obiektywnych i neutralnych płciowo kryteriach. Wymienia m.in. umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność i warunki pracy.

W Polsce trwają prace nad wdrożeniem tych regulacji, a MRPiPS opublikowało projekt narzędzia i wskazówek dotyczących oceny wartości pracy.

Nie oznacza to, że każda firma musi stosować dokładnie jedno narzucone narzędzie. Ważne jest jednak, aby sposób oceny był spójny i zgodny z aktualnymi przepisami.

W kwestiach stricte prawnych właściwym ownerem pozostaje prawo pracy.

Jak wygląda projekt wartościowania stanowisk w VNAV?

1. Ustalamy cel

Inaczej wygląda projekt przygotowujący firmę do budowy siatki płac, inaczej projekt związany z reorganizacją lub transparentnością wynagrodzeń.

2. Porządkujemy role

Sprawdzamy opisy stanowisk, odpowiedzialność i rzeczywisty zakres pracy.

3. Projektujemy kryteria

Dobieramy metodę odpowiednią do skali firmy i poziomu złożoności.

4. Wartościujemy stanowiska

Oceniamy role według wspólnych zasad.

5. Kalibrujemy wyniki

Porównujemy rezultaty między działami i sprawdzamy nietypowe odchylenia.

6. Budujemy poziomy

Grupujemy stanowiska o podobnej wartości.

7. Łączymy z wynagrodzeniami

Porównujemy wynik z danymi rynkowymi i obecną strukturą płac.

8. Liczymy skutki

Jeżeli potrzebne są korekty, controlling modeluje wpływ na budżet.

9. Przygotowujemy zasady stosowania

Ustalamy, jak nowa rola trafia do modelu, kiedy stanowisko jest ponownie wartościowane i kto zatwierdza zmianę poziomu.

Co otrzymuje firma?

W zależności od zakresu:

  • katalog stanowisk,
  • uporządkowane opisy ról,
  • metodologię wartościowania,
  • kryteria i wagi,
  • wyniki punktowe lub kategorie,
  • poziomy stanowisk,
  • rekomendowaną strukturę grade’ów,
  • analizę obecnych wynagrodzeń,
  • rekomendacje do siatki płac,
  • plan korekt,
  • zasady utrzymania systemu,
  • dokumentację procesu.

Najczęstsze błędy

Wartościowanie ludzi zamiast stanowisk

Silny pracownik może zawyżyć ocenę roli, a słaby ją zaniżyć.

Zbyt skomplikowana metoda

Firma tworzy model, którego po kilku miesiącach nikt nie potrafi stosować.

Kryteria dopasowane do jednego działu

Model dobrze ocenia role biurowe, ale źle produkcyjne albo odwrotnie.

Brak kalibracji

Każdy manager interpretuje kryteria inaczej.

Brak połączenia z decyzją

Firma kończy projekt na punktach, ale nie wie, co dalej zrobić z wynagrodzeniami.

Brak policzenia kosztu

Nowa struktura pokazuje potrzebę korekt, ale nikt wcześniej nie sprawdził wpływu na budżet.

Kiedy prostszy model wystarczy?

Firma z kilkunastoma lub kilkudziesięcioma stanowiskami nie zawsze potrzebuje korporacyjnego systemu.

W wielu przypadkach wystarczą:

  • dobrze opisane role,
  • kilka kryteriów,
  • logiczne poziomy,
  • konsekwentna kalibracja.

Bardziej rozbudowany model ma sens, gdy organizacja jest duża, ma wiele podobnych stanowisk, kilka poziomów managerskich albo potrzebuje bardzo formalnego systemu porównywania ról.

Projekt VNAV czy konsultacja ekspercka?

Jeżeli potrzebujesz zbudować metodologię, przeprowadzić wartościowanie wielu ról i przełożyć wynik na strukturę wynagrodzeń, właściwym modelem jest projekt VNAV.

Jeżeli chcesz jednorazowo skonsultować metodę albo konkretny problem HR, możesz skorzystać z obszaru HR w EkspertOnline.

Chcesz uporządkować wartość stanowisk przed zmianą wynagrodzeń?

Najlepiej zacząć zanim firma zacznie ustalać nowe widełki albo korygować wynagrodzenia. Najpierw warto wiedzieć, czy struktura stanowisk jest logiczna i czy role są porównywane według tych samych zasad.

Porozmawiaj z Venture Navigator o wartościowaniu stanowisk pracy.

Zainteresowały Cię nasze usługi?

Skontaktuj się z nami:


    Blog Venture Navigator

    Najnowsze na blogu

    Najczęściej zadawane pytania w obszarze wartościowanie stanowisk pracy

    Co to jest wartościowanie stanowisk pracy?

    To uporządkowany proces porównywania względnej wartości stanowisk według wspólnych kryteriów, np. odpowiedzialności, kompetencji, złożoności, wysiłku i warunków pracy.

    Czy wartościowanie ocenia pracownika?

    Nie. Oceniane jest stanowisko i jego wymagania, a nie wyniki, doświadczenie czy zaangażowanie konkretnej osoby.

    Po co wartościować stanowiska?

    Aby uporządkować poziomy ról, zbudować siatkę płac, uzasadniać różnice wynagrodzeń i tworzyć spójne zasady awansów.

    Jakie są metody wartościowania stanowisk?

    Stosuje się m.in. metody rankingowe, klasyfikacyjne i analityczno-punktowe. Wybór zależy od skali oraz potrzeb organizacji.

    Czy wartościowanie stanowisk jest obowiązkowe?

    Nie każda firma musi stosować konkretną metodę wartościowania. Jednocześnie rośnie znaczenie obiektywnego porównywania pracy w związku z zasadą równego wynagrodzenia za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości. Konkretne obowiązki należy sprawdzać według aktualnego stanu prawnego.

    Czy wartościowanie wystarczy do ustalenia wynagrodzeń?

    Nie. Pokazuje wartość wewnętrzną ról. Do ustalania stawek potrzebne są również dane rynkowe, strategia płacowa i możliwości finansowe firmy.

    Jak często trzeba aktualizować wartościowanie?

    Gdy istotnie zmienia się zakres roli, struktura organizacji albo sposób działania firmy. Nie trzeba ponawiać całego procesu przy każdej drobnej zmianie.

    Kto powinien wartościować stanowiska?

    Proces może prowadzić HR, ale potrzebny jest udział osób znających rzeczywistą odpowiedzialność stanowisk. W większych projektach warto stosować zespół i kalibrację między działami.

    Czym wartościowanie różni się od siatki płac?

    Wartościowanie określa względną wartość stanowisk, a siatka płac przypisuje poziomom stanowisk przedziały wynagrodzeń.

    Źródła