Na papierze wszystko może wyglądać poprawnie: jest zarząd, dyrektorzy, kierownicy i zespoły. Problem zaczyna się wtedy, gdy najważniejsze decyzje i tak wracają do kilku osób, zadania przechodzą między działami bez jasnego właściciela, a dwóch managerów uważa, że za ten sam wynik odpowiada ktoś inny.
Wtedy struktura organizacyjna firmy przestaje być kwestią estetycznego organigramu. Staje się problemem zarządczym.
Dobra struktura powinna odpowiadać nie tylko na pytanie „kto komu podlega?”, ale przede wszystkim: kto za co odpowiada, kto podejmuje decyzję, gdzie kończy się odpowiedzialność jednej roli i zaczyna drugiej oraz kto odpowiada za wynik procesu przechodzącego przez kilka zespołów.
Jeżeli problem jest szerszy i obejmuje także przeciążenie, efektywność działów, KPI i wykorzystanie zasobów, punktem nadrzędnym jest optymalizacja organizacji.
Peter Drucker
Co to jest struktura organizacyjna firmy?
Struktura organizacyjna określa sposób podziału ról, odpowiedzialności, hierarchii i uprawnień decyzyjnych w organizacji.
Schemat pokazuje relacje formalne. Struktura obejmuje również zasady współpracy, sposób przekazywania decyzji, granice autonomii oraz odpowiedzialność za wynik.
Dlatego dwie firmy z identycznym organigramem mogą działać zupełnie inaczej. W jednej managerowie mają realną decyzyjność i odpowiadają za rezultat. W drugiej każdy ważniejszy temat wraca do prezesa, mimo że formalnie istnieje kilka poziomów zarządzania.
CIPD traktuje organisation design jako proces dopasowania struktury, ról i sposobu działania organizacji do jej strategii. Struktura ma więc wspierać sposób zarabiania i realizowania celów, a nie istnieć obok biznesu.
Po czym poznać, że struktura wymaga zmiany?
Najczęstsze sygnały to:
- niejasne granice odpowiedzialności pomiędzy managerami,
- zadania wykonywane równolegle przez kilka osób,
- procesy, za które odpowiada formalnie wiele osób, ale nikt za rezultat,
- ciągłe eskalowanie decyzji do właściciela lub zarządu,
- stanowiska tworzone wokół konkretnych osób zamiast realnych potrzeb biznesowych,
- rozbieżność między opisem stanowiska a faktyczną pracą,
- zbyt duża liczba akceptacji,
- managerowie odpowiedzialni za wynik bez prawa do podejmowania decyzji,
- rosnąca liczba etatów bez proporcjonalnego wzrostu wydajności.
W takiej sytuacji problemu nie rozwiąże samo „odświeżenie schematu”. Trzeba przeanalizować sposób działania firmy.
Najpierw strategia i model biznesowy, potem organigram
Struktura nie powinna być budowana od pytania: „ilu dyrektorów potrzebujemy?”.
Najpierw trzeba rozumieć:
- gdzie firma tworzy wartość,
- jakie procesy są krytyczne,
- które decyzje muszą być szybkie,
- które kompetencje są kluczowe,
- co wymaga centralnego standardu,
- gdzie firma potrzebuje autonomii,
- jakie są plany wzrostu,
- gdzie dziś występują wąskie gardła.
Dopiero później można sensownie zdecydować, jak grupować role i zespoły.
Nie ma jednego właściwego modelu. Każda struktura jest kompromisem.
Role powinny być opisane przez rezultat, a nie listę czynności
Jedna z najczęstszych pułapek to opis stanowiska składający się z kilkudziesięciu zadań.
Taki dokument może być szczegółowy, ale nadal nie odpowiadać na najważniejsze pytanie:
za jaki rezultat ta osoba jest odpowiedzialna?
Dobra definicja roli powinna wskazywać cel istnienia stanowiska, wynik, kluczowe decyzje, granice samodzielności, współpracę z innymi rolami, dane potrzebne do działania i podstawowe KPI.
CIPD w podejściu do job design zwraca uwagę na świadome projektowanie zadań i odpowiedzialności tak, aby rola wspierała zarówno efektywność organizacji, jak i sensowny sposób wykonywania pracy.
Zaufali nam
Odpowiedzialność bez decyzyjności nie działa
Częsty błąd wygląda tak:
„Manager odpowiada za wynik działu.”
Jednocześnie nie może samodzielnie zatrudnić człowieka, zaakceptować wydatku, zmienić procesu, ustalić priorytetu ani podjąć decyzji wobec klienta.
Formalnie ma odpowiedzialność. Realnie nie ma narzędzi do jej wykonywania.
Dlatego wraz z rolą trzeba określić zakres decyzyjności.
Nie każda decyzja powinna zostać przekazana w dół. Problemem jest sytuacja, w której firma nie rozróżnia decyzji strategicznych od operacyjnych i praktycznie wszystko wymaga akceptacji wyżej.
Jak zbudować mapę odpowiedzialności?
Dla kluczowych procesów warto wskazać:
- wynik procesu,
- właściciela rezultatu,
- wykonawców,
- kluczowe decyzje,
- punkty współpracy między działami,
- mierniki,
- zasady eskalacji.
Można korzystać z narzędzi typu RACI lub innych macierzy odpowiedzialności, ale narzędzie nie jest celem.
Jeżeli po stworzeniu tabeli nadal każda trudna sytuacja kończy się u właściciela, struktura faktycznie się nie zmieniła.
Struktura funkcjonalna, dywizjonalna czy procesowa?
Nazwy modeli pomagają opisywać architekturę firmy, ale nie powinny zastępować diagnozy.
Struktura funkcjonalna grupuje zespoły według funkcji, np. sprzedaż, finanse, HR czy produkcja. Jej zaletą jest koncentracja kompetencji, a ryzykiem – silosy.
Struktura dywizjonalna dzieli firmę według produktów, regionów, klientów lub linii biznesowych. Może wzmacniać odpowiedzialność za wynik segmentu, ale zwiększać duplikację zasobów.
Struktura procesowa mocniej skupia organizację wokół przepływu wartości i odpowiedzialności end-to-end.
W praktyce wiele rosnących firm działa w modelach hybrydowych.
Struktura organizacyjna a szybki wzrost firmy
Najwięcej problemów pojawia się wtedy, gdy firma rośnie szybciej niż jej sposób zarządzania.
Na początku właściciel podejmuje większość decyzji. Potem powstają działy i pierwsze role managerskie. Następnie firma zatrudnia kolejne osoby, ale zakresy odpowiedzialności nie są przeprojektowywane.
W efekcie manager zarządza ludźmi, ale nadal wykonuje większość pracy specjalistycznej; właściciel zatwierdza decyzje operacyjne; zakresy stanowisk się nakładają; nowe osoby trafiają do struktury, która sama nie wie, gdzie ich potrzebuje.
Wzrost powinien więc regularnie uruchamiać pytanie: czy sposób zarządzania nadal pasuje do skali?
Jak wygląda projekt uporządkowania struktury?
W VNAV nie zaczynamy od rysowania organigramu.
1. Rozumiemy strategię i problem
Ustalamy, czego firma potrzebuje od struktury: większej szybkości, odpowiedzialności, skalowalności, odciążenia właściciela czy poprawy współpracy.
2. Mapujemy stan rzeczywisty
Sprawdzamy, kto faktycznie wykonuje zadania i podejmuje decyzje.
3. Analizujemy role i obciążenie
Sprawdzamy, czy zakresy są logiczne, czy zadania się nie dublują i czy problemem rzeczywiście jest brak ludzi.
4. Projektujemy odpowiedzialność i decyzyjność
Określamy właścicieli rezultatów, granice ról oraz decyzje, które powinny znaleźć się na poszczególnych poziomach.
5. Dopasowujemy strukturę i KPI
Dopiero wtedy projektujemy model docelowy i sposób rozliczania odpowiedzialności.
6. Wdrażamy zmianę
Zmiana struktury wymaga komunikacji, pracy z managerami i sprawdzenia, czy role zaczęły działać w praktyce.
Struktura a procesy HR
Struktura odpowiada na pytanie kto i za co odpowiada.
Proces odpowiada na pytanie jak powtarzalnie wykonujemy dane działanie.
Jeżeli manager ma odpowiadać za onboarding, ale proces traktuje onboarding jako zadanie HR, powstanie konflikt. Dlatego przy zmianie struktury często trzeba równolegle uporządkować procesy HR.
Struktura a system wynagrodzeń
Zmiana odpowiedzialności może wymagać przeglądu wynagrodzeń. Nie warto przypisywać KPI finansowego osobie, która nie ma wpływu na kluczowe decyzje.
Więcej o tym podejściu opisujemy w obszarze systemów wynagrodzeń i premiowania.
Nie zaczynaj od schematu. Zacznij od decyzji, które dziś nie działają
Dobrym punktem wejścia jest konkretna sytuacja:
„Każda ważna decyzja wraca do mnie.”
„Nie wiem, kto odpowiada za ten wynik.”
„Zatrudniamy kolejną osobę, ale problem zostaje.”
„Działy przerzucają między sobą odpowiedzialność.”
Porozmawiaj z Venture Navigator o strukturze i odpowiedzialności w Twojej firmie.
Skontaktuj się z nami:
Najnowsze na blogu
Marża netto a brutto – różnica, wzory i przykład dla firmy
Marża brutto pokazuje wynik na sprzedaży po kosztach jej wytworzenia...
Zobacz więcej
Jak poprawić marżę w firmie? Ceny, rabaty, koszty i miks sprzedaży
Większy obrót nie musi oznaczać większej marży. Decyzje oparte na...
Zobacz więcej
Integracja danych w firmie – jak połączyć ERP, CRM i Excel w jedną wersję danych?
Dane mogą być poprawne w każdym systemie z osobna, a...
Zobacz więcejNajczęściej zadawane pytania w obszarze Struktura organiznacyjna
Co to jest struktura organizacyjna firmy?
To sposób podziału ról, odpowiedzialności, relacji służbowych i uprawnień decyzyjnych w organizacji.
Jak powinna wyglądać struktura organizacyjna firmy?
Powinna być dopasowana do strategii, procesów, skali i sposobu tworzenia wartości. Nie istnieje jeden model odpowiedni dla wszystkich przedsiębiorstw.
Kiedy trzeba zmienić strukturę organizacyjną?
Gdy role się nakładają, odpowiedzialność jest niejasna, decyzje stale wracają do zarządu albo zatrudnienie rośnie bez poprawy efektywności.
Czym różni się struktura od schematu organizacyjnego?
Schemat przedstawia formalne zależności. Struktura obejmuje również odpowiedzialność, decyzje, współpracę i granice autonomii.
Jak podzielić odpowiedzialność w firmie?
Najpierw trzeba zdefiniować rezultaty i procesy, następnie przypisać właściciela wyniku oraz ustalić wykonawców, decyzje, mierniki i zasady eskalacji.
Jak oddać odpowiedzialność managerom?
Trzeba przekazać nie tylko zadania, ale również zakres decyzji, dane, zasoby i kryteria wyniku.
Czy VNAV projektuje struktury organizacyjne?
Tak. Zakres może obejmować diagnozę obecnego modelu, role, odpowiedzialności, decyzyjność, strukturę docelową, KPI i wsparcie wdrożenia.