„Nie wyrabiamy się. Potrzebujemy jeszcze jednego etatu.”
To może być prawda. Ale równie dobrze przyczyną może być źle rozłożona praca, zbyt wiele ręcznych czynności, oczekiwanie na decyzje, sezonowy pik albo rola, która przez lata zebrała zadania z kilku różnych obszarów.
Analiza obciążenia pracowników ma odpowiedzieć na pytanie, czego naprawdę brakuje: ludzi, czasu, kompetencji, przepustowości procesu czy lepszej organizacji.
Decyzja o zwiększeniu zatrudnienia bez takiej diagnozy jest prosta, ale kosztowna. Jeżeli problem leży w procesie, kolejna osoba może wejść do dokładnie tego samego wąskiego gardła.
Jeżeli problem dotyczy szerzej struktury, ról i sposobu podejmowania decyzji, zobacz optymalizację organizacji.
Peter Drucker
Co właściwie mierzymy?
Nie chodzi o sprawdzanie, czy pracownik jest „zajęty przez osiem godzin”.
Celem jest zrozumienie, jak wykorzystywana jest pojemność stanowiska i co ogranicza wykonanie potrzebnej pracy.
W zależności od rodzaju roli analizujemy m.in.:
- liczbę i rodzaj wykonywanych zadań,
- czas potrzebny na poszczególne czynności,
- częstotliwość i sezonowość pracy,
- udział zadań kluczowych i pomocniczych,
- ręczne przepisywanie danych,
- oczekiwanie na akceptacje i informacje,
- liczbę poprawek i powrotów w procesie,
- zadania wykonywane poza właściwą rolą,
- przerwy wynikające z braku pracy lub braku danych,
- zadania, które można uprościć, przenieść lub zautomatyzować,
- różnice w obciążeniu pomiędzy podobnymi stanowiskami,
- zależność wyniku od innych działów.
CIPD wskazuje, że job design obejmuje ustalenie ról i odpowiedzialności oraz projektowanie pracy w taki sposób, aby procesy tworzyły wartość i wspierały wyniki. Dlatego analiza obciążenia nie powinna kończyć się na pomiarze czasu.
Przeciążenie odczuwane a przeciążenie wynikające z pracy
To dwie różne rzeczy i obie są ważne.
Pracownik może autentycznie czuć przeciążenie, mimo że liczba godzin pracy nie wskazuje na pełne wykorzystanie stanowiska. Źródłem może być ciągłe przełączanie kontekstu, niejasność priorytetów, duża liczba wyjątków albo konieczność wielokrotnego wracania do tych samych zadań.
Z drugiej strony stanowisko może być realnie przeciążone, choć pracownik nie sygnalizuje problemu, bo kompensuje go nadgodzinami, własną organizacją albo rezygnacją z części działań.
Dlatego sama deklaracja nie wystarcza, ale nie powinna być ignorowana.
HSE w standardach dotyczących organizacji pracy wskazuje, że wymagania powinny być adekwatne do uzgodnionego czasu pracy, kompetencje dopasowane do wymagań stanowiska, a organizacja powinna mieć mechanizmy reagowania na problemy związane z workload.
Co może zniekształcać obraz obciążenia?
Najczęstszy błąd to wykonanie krótkiego pomiaru i potraktowanie go jako pełnego obrazu stanowiska.
Trzeba uwzględnić kontekst.
Sezonowość
Dział księgowy, sprzedażowy, produkcyjny czy obsługa klienta mogą mieć bardzo różne profile obciążenia w ciągu miesiąca i roku.
Złożoność zadań
Dwie czynności o tej samej nazwie mogą wymagać zupełnie innego nakładu pracy. Sama liczba spraw nie wystarczy.
Kompetencje
To samo zadanie może zajmować różny czas osobie doświadczonej i nowej. Analiza powinna odróżniać problem pojemności od problemu kompetencji.
Jakość procesu
Jeżeli pracownik stale poprawia błędy z wcześniejszego etapu, czas jest zajęty, ale rozwiązaniem nie musi być dodatkowy etat.
Decyzje i akceptacje
Czas oczekiwania nie zawsze jest widoczny w prostym zestawieniu zadań. Tymczasem może być głównym ograniczeniem przepustowości.
Zakres roli
Stanowisko może wykonywać zadania, które historycznie „do niego trafiły”, choć dziś powinny należeć do innego działu albo zostać zautomatyzowane.
Najwyższa Izba Kontroli, opisując analizę obciążenia pracą w administracji, zwracała uwagę m.in. na potrzebę uwzględnienia różnego stopnia trudności spraw oraz zróżnicowania kompetencji. To dobra ilustracja tego, dlaczego proste liczenie sztuk bywa niewystarczające.
Zaufali nam
Jak analizujemy obciążenie stanowiska?
Metoda zależy od typu pracy. Inaczej analizuje się powtarzalny proces produkcyjny, inaczej pracę analityka, managera czy działu obsługi klienta.
1. Definiujemy rezultat stanowiska
Najpierw ustalamy, po co rola istnieje i jaki rezultat ma dostarczać.
Bez tego analiza łatwo premiuje aktywność zamiast wartości.
2. Mapujemy zadania
Spisujemy główne czynności, ich częstotliwość, źródła pracy oraz osoby lub systemy, od których zależą.
3. Ustalamy nakład pracy
W zależności od sytuacji wykorzystujemy dane systemowe, deklaracje, obserwację, próbki czasu, dane z procesów albo połączenie kilku metod.
4. Oddzielamy pracę wartościową od strat organizacyjnych
Szukamy m.in. oczekiwania, duplikacji, poprawek, ręcznych transferów danych, zbędnych akceptacji i zadań wykonywanych poza właściwą rolą.
5. Uwzględniamy zmienność
Analizujemy piki, sezonowość i scenariusze, a nie wyłącznie średnią.
6. Porównujemy pojemność z zapotrzebowaniem
Dopiero wtedy można ocenić, czy brakuje zasobów, czy istniejąca pojemność jest źle wykorzystana.
7. Modelujemy warianty
Rekomendacja nie zawsze brzmi „zatrudnić” albo „zredukować”. Może oznaczać zmianę procesu, przeniesienie części zadań, automatyzację, zmianę zakresów odpowiedzialności albo inną strukturę zespołu.
Przykład: deklarowane przeciążenie i około 30% wykorzystania stanowiska
W jednym z projektów VNAV pracownicy deklarowali bardzo wysokie obciążenie i potrzebę zwiększenia zasobów.
Szczegółowa analiza pokazała około 30% realnego wykorzystania dostępnej pojemności pracy na analizowanym stanowisku.
To nie oznacza, że pracownik „pracował tylko 30% czasu” ani że taki poziom jest typowy dla innych firm. Wniosek był inny: deklarowany problem nie wynikał z prostego braku etatu. Trzeba było przeanalizować sposób organizacji pracy, rodzaj zadań i miejsca, w których znikała produktywność.
To właśnie wartość analizy przed decyzją o zatrudnieniu: pozwala oddzielić odczucie problemu od jego źródła.
Analiza obciążenia działu – nie sumujmy tylko stanowisk
Jeżeli analizujemy cały dział, interesuje nas również sposób współpracy.
Dwa stanowiska mogą być wykorzystane poprawnie, a dział nadal działać słabo, bo pomiędzy nimi istnieją kolejki, niejasne przekazania albo różne standardy pracy.
Dlatego na poziomie zespołu analizujemy:
- rozkład pracy pomiędzy osobami,
- nierówności obciążenia,
- wspólne zadania i duplikacje,
- zależności od innych działów,
- dostępność managera,
- kolejki i czasy oczekiwania,
- udział pracy reaktywnej,
- możliwość przesunięcia lub standaryzacji zadań.
Dopiero taki obraz pozwala odpowiedzieć, czy problemem jest liczebność, struktura czy sposób działania zespołu.
Analiza obciążenia a redukcja zatrudnienia
Analiza nie powinna być narzędziem z tezą „znajdźmy etaty do usunięcia”.
Jeżeli firma rozpoczyna badanie z gotowym wnioskiem, łatwo dopasować dane do oczekiwania i stracić wiarygodność całego procesu.
Rzetelny wynik może pokazać:
- niewykorzystaną pojemność,
- realny niedobór ludzi,
- niewłaściwy podział zadań,
- potrzebę zmiany procesu,
- potrzebę dodatkowej kompetencji,
- rolę, która powinna zostać przeprojektowana,
- czynności możliwe do automatyzacji.
W niektórych przypadkach analiza pozwala zatrzymać niepotrzebną rekrutację. W innych uzasadnia dodatkowy etat danymi zamiast opinią.
Jak połączyć analizę obciążenia z kosztami?
Sama informacja, że stanowisko jest przeciążone, nie mówi jeszcze, jakie rozwiązanie jest najlepsze ekonomicznie.
Możemy porównać scenariusze:
- zatrudnienie nowej osoby,
- przesunięcie zadań,
- outsourcing,
- automatyzację,
- zmianę procesu,
- zmianę zakresu kilku stanowisk.
Wtedy HR odpowiada na pytania dotyczące ról i sposobu pracy, a controlling pozwala policzyć koszt i wpływ poszczególnych wariantów na firmę.
Jakie dane są potrzebne?
Nie trzeba mieć idealnego systemu raportowego, aby zacząć.
Przydatne mogą być:
- opisy stanowisk,
- listy zadań,
- dane o liczbie spraw lub transakcji,
- czas realizacji,
- harmonogramy,
- dane systemowe,
- informacje o nadgodzinach,
- absencje,
- sezonowość,
- KPI,
- dane kosztowe,
- wywiady z pracownikami i managerami.
Jeżeli części danych brakuje, można zaprojektować ograniczony pomiar na potrzeby diagnozy.
Czego nie robimy?
Analiza obciążenia nie powinna opierać się na ukrytym monitorowaniu ludzi, ocenianiu pojedynczych minut ani próbie udowodnienia, że ktoś „za mało pracuje”.
Taki sposób prowadzenia projektu niszczy zaufanie i często daje słabe dane, bo pracownicy zmieniają zachowanie pod wpływem samego pomiaru.
Interesuje nas model pracy, a nie polowanie na osoby.
Jeżeli projekt wymaga stosowania narzędzi monitorujących albo dotyka kwestii praw pracowników, trzeba wcześniej zweryfikować warunki prawne. W takich sytuacjach korzystamy z kompetencji prawa pracy.
Co otrzymuje zarząd?
W zależności od zakresu analiza może dostarczyć:
- mapę zadań i obciążenia,
- wykorzystanie pojemności stanowisk,
- wskazanie pików i sezonowości,
- listę wąskich gardeł,
- identyfikację pracy zbędnej lub powtarzalnej,
- rekomendacje zmian procesowych,
- warianty zatrudnienia,
- rekomendacje dotyczące zakresów ról,
- listę możliwości automatyzacji,
- model kosztowy wariantów,
- plan działań i mierniki po zmianie.
Jeżeli analiza pokaże, że problem ma charakter szerszy, naturalnym kolejnym krokiem może być audyt HR i organizacyjny albo projekt optymalizacji organizacji. Skontaktuj się z VNAV, aby ustalić właściwy zakres diagnozy.
Kiedy wystarczy prostsza analiza?
Nie każdy zespół potrzebuje rozbudowanego badania.
Jeżeli problem dotyczy jednej roli i mamy dobre dane o liczbie zadań, czasem wystarczy krótka analiza i rozmowa z managerem.
Pełniejsze badanie ma większy sens, gdy:
- firma planuje istotne zwiększenie lub zmniejszenie zatrudnienia,
- kilka działów zgłasza przeciążenie,
- koszty zatrudnienia rosną bez proporcjonalnego wzrostu wyniku,
- nie wiadomo, jak podzielić pracę po reorganizacji,
- proces przechodzi przez wiele stanowisk,
- zarząd chce porównać kilka wariantów organizacyjnych.
Projekt VNAV czy konsultacja?
Jeżeli potrzebujesz wykonać analizę na danych firmy i porównać warianty organizacyjne, właściwym modelem jest projekt Venture Navigator.
Jeżeli chcesz jednorazowo omówić sposób podejścia do problemu albo zaplanować własną analizę, możesz skorzystać z obszaru HR w EkspertOnline.
Zanim otworzysz rekrutację, sprawdź, czego naprawdę brakuje
Nowy etat jest jedną z możliwych odpowiedzi na przeciążenie. Nie powinien być odpowiedzią domyślną.
Najpierw warto zobaczyć, jak naprawdę działa praca, gdzie powstają straty i czy istniejące zasoby są wykorzystywane we właściwym miejscu.
Porozmawiaj z Venture Navigator o analizie obciążenia pracowników.
Skontaktuj się z nami:
Najnowsze na blogu
Marża netto a brutto – różnica, wzory i przykład dla firmy
Marża brutto pokazuje wynik na sprzedaży po kosztach jej wytworzenia...
Zobacz więcej
Jak poprawić marżę w firmie? Ceny, rabaty, koszty i miks sprzedaży
Większy obrót nie musi oznaczać większej marży. Decyzje oparte na...
Zobacz więcej
Integracja danych w firmie – jak połączyć ERP, CRM i Excel w jedną wersję danych?
Dane mogą być poprawne w każdym systemie z osobna, a...
Zobacz więcejNajczęściej zadawane pytania z obszaru analiza obciążenia pracowników
Co to jest analiza obciążenia pracowników?
To analiza pokazująca, ile i jakiej pracy wykonują stanowiska lub zespoły, jak zmienia się zapotrzebowanie oraz gdzie występują straty, kolejki lub niewykorzystana pojemność. Jej celem jest wsparcie decyzji o organizacji pracy i zatrudnieniu.
Jak zmierzyć obciążenie stanowiska?
Można wykorzystać dane systemowe, liczbę zadań, pomiary czasu, obserwację, wywiady oraz dane o sezonowości. Metoda powinna odpowiadać charakterowi pracy i uwzględniać nie tylko czas, ale również złożoność zadań.
Czy fotografia dnia pracy wystarczy?
Może być jednym ze źródeł danych, ale pojedynczy dzień może nie oddawać sezonowości ani zmienności pracy. Warto łączyć ją z innymi danymi i kontekstem procesu.
Jak sprawdzić, czy potrzebny jest dodatkowy etat?
Trzeba porównać zapotrzebowanie na pracę z dostępną pojemnością, uwzględniając sezonowość, procesy, kompetencje i straty organizacyjne. Dopiero potem warto porównywać warianty zatrudnienia.
Czy analiza obciążenia oznacza kontrolowanie pracowników?
Nie powinna. Celem jest zrozumienie organizacji pracy i wykorzystania zasobów, a nie rozliczanie każdej minuty pojedynczego pracownika.
Czy można analizować pracę biurową?
Tak, ale metody są inne niż przy pracy powtarzalnej na produkcji. W pracy wiedzy większe znaczenie mają typy zadań, przerwania, przepływ informacji, kolejki decyzyjne i jakość rezultatu.
Czy analiza może wykazać nadmiar zatrudnienia?
Tak, ale może też wykazać niedobór albo potrzebę przeprojektowania pracy. Wynik nie powinien być założony przed rozpoczęciem analizy.
Czym analiza obciążenia różni się od audytu HR?
Analiza obciążenia odpowiada na węższe pytanie o pojemność, zadania i wykorzystanie zasobów. Audyt HR i organizacyjny może obejmować również strukturę, procesy, role, KPI, wynagrodzenia i sposób zarządzania.