Pierwsze 90 dni z zewnętrznym CFO nie powinny polegać na produkowaniu kolejnych raportów. Ich celem jest zrozumienie modelu biznesowego, ustalenie najważniejszych ryzyk i decyzji, uporządkowanie danych oraz zbudowanie rytmu zarządzania finansami, który działa także po zakończeniu pierwszego etapu współpracy.
Najczęstszy błąd na starcie to założenie, że CFO „wejdzie do firmy” i od razu naprawi wszystko samodzielnie. W praktyce część problemów może leżeć w controllingu, danych, raportowaniu, księgowości albo braku odpowiedzialności po stronie zarządu.
Dlatego pierwsze 90 dni warto podzielić na trzy etapy: diagnoza → uporządkowanie → system decyzji.
Co przygotować przed startem współpracy?
Pierwsze tygodnie są znacznie bardziej użyteczne, gdy CFO nie zaczyna od szukania podstawowych informacji po całej organizacji. Przed startem warto zebrać minimum robocze:
sprawozdania finansowe i bieżące wyniki,
plan kont oraz podstawowe raporty księgowe,
budżet i forecast, jeśli istnieją,
zestawienie należności i zobowiązań,
dane o kredytach, leasingach i innych źródłach finansowania,
informacje o zapasach i kapitale obrotowym, jeśli są istotne,
obecne raporty zarządcze,
najważniejsze pliki Excel używane przez zarząd,
listę decyzji, które w najbliższych miesiącach wymagają wsparcia finansowego.
Nie chodzi o przygotowanie idealnego data roomu. Chodzi o to, aby już na początku zobaczyć, na jakich danych firma naprawdę pracuje i gdzie pojawiają się rozbieżności. W praktyce sam sposób przygotowania materiałów często ujawnia, czy największym problemem jest controlling, księgowość, architektura danych czy brak jednej osoby odpowiedzialnej za finansowy obraz firmy.
Warren Buffett
Zaufali nam
Co powinno wydarzyć się w pierwszych 30 dniach?
Pierwszy miesiąc powinien służyć przede wszystkim poznaniu firmy i ustaleniu stanu faktycznego.
Zewnętrzny CFO powinien zrozumieć:
model biznesowy i źródła marży,
strukturę kosztów,
przepływy pieniężne i główne ryzyka płynności,
sposób budżetowania i prognozowania,
źródła finansowania,
obecny system raportowania,
role księgowości, controllingu i zarządu,
jakość danych, na których podejmowane są decyzje.
W firmach, z którymi pracujemy, jednym z pierwszych problemów często okazuje się nie brak raportu, lecz brak jednej wersji liczb. Księgowość, sprzedaż i zarząd potrafią inaczej definiować marżę, klienta rentownego albo koszt projektu.
Jeżeli na tym etapie dane nie są wiarygodne, CFO nie powinien udawać, że może od razu przejść do strategicznych rekomendacji.
Co powinno być efektem pierwszych 30 dni?
Nie rozbudowany raport, ale krótka mapa priorytetów:
co zagraża płynności lub wynikowi,
których danych nie można jeszcze uznać za wiarygodne,
jakie decyzje są pilne,
czego brakuje w controllingu,
co trzeba uporządkować przed dalszym planowaniem.
Jeżeli problem dotyczy przede wszystkim braku budżetu, forecastu i analizy odchyleń, część działań powinna zostać skierowana do controllingu finansowego, a nie wykonywana na stałe przez CFO.
Dni 31–60: uporządkowanie finansów i informacji
Drugi etap to przejście od diagnozy do narzędzi, które pozwalają regularnie zarządzać firmą.
Zakres zależy od sytuacji, ale zwykle obejmuje część z poniższych obszarów:
prognozę cash flow,
budżet i forecast,
analizę rentowności,
zestaw kluczowych KPI,
rytm raportowania zarządczego,
analizę kapitału obrotowego,
uporządkowanie odpowiedzialności w finansach.
Najważniejsze jest rozróżnienie między problemem finansowym a problemem danych.
Jeżeli controller lub CFO większość czasu poświęca na ręczne łączenie arkuszy, nie zawsze potrzebna jest kolejna osoba. Czasem większą wartość daje automatyzacja raportowania i Business Intelligence.
W tym etapie zewnętrzny CFO powinien również ustalić, które działania sam prowadzi, które deleguje do controllera lub księgowości, a które wymagają kompetencji technologicznych.
Dni 61–90: od raportowania do decyzji
Trzeci miesiąc powinien pokazać, czy zbudowany system rzeczywiście wspiera zarząd.
Nie chodzi już tylko o to, czy raport powstaje na czas. Ważniejsze pytania brzmią:
czy zarząd wcześniej widzi ryzyko płynności,
czy rozumie źródła odchyleń,
czy potrafi porównać scenariusze,
czy decyzje inwestycyjne mają policzone konsekwencje,
czy wiadomo, kto odpowiada za wykonanie,
czy działania są monitorowane w kolejnym cyklu.
Na tym etapie CFO powinien przejść od „porządkowania finansów” do roli partnera decyzyjnego.
Jeżeli firma potrzebuje właśnie takiego modelu pracy, punktem odniesienia jest zewnętrzny dyrektor finansowy – nie jako zastępstwo dla całego działu finansowego, lecz jako właściciel strategicznej perspektywy finansowej.
Jak może wyglądać rytm pracy z zewnętrznym CFO?
Nie ma jednego uniwersalnego harmonogramu. W praktyce sprawdza się jednak stały rytm, w którym odpowiedzialności są jasne.
Przykładowo:
co tydzień: płynność, istotne odchylenia, pilne decyzje;
co miesiąc: wynik, rentowność, budżet vs wykonanie, forecast;
kwartalnie: scenariusze, finansowanie, inwestycje, priorytety strategiczne.
Wartość nie wynika z liczby spotkań. Wynika z tego, czy pomiędzy spotkaniami firma wykonuje uzgodnione działania i czy kolejne dane pokazują ich efekt.
Czego nie powinien robić zewnętrzny CFO w pierwszych 90 dniach?
Nie zaczynać od rozbudowanego modelu. Jeżeli firma nie ma wiarygodnych danych, skomplikowany forecast daje pozorną precyzję i może odciągać uwagę od realnego problemu.
Nie przejmować wszystkiego osobiście. CFO, który sam tworzy każdy raport, poprawia każdy arkusz i ręcznie uzgadnia każde źródło danych, szybko staje się drogim controllerem zamiast partnerem zarządu.
Nie obiecywać wyniku przed diagnozą. Nie da się uczciwie zagwarantować poprawy rentowności czy płynności bez zrozumienia przyczyn problemu, jakości danych i możliwości wdrożenia zmian po stronie organizacji.
Nie uzależniać firmy od jednej osoby. Dobrze zaprojektowana współpraca powinna zostawiać po sobie procesy, odpowiedzialności i narzędzia. Jeżeli po kilku miesiącach tylko CFO wie, jak powstają liczby i dlaczego podejmowane są konkretne decyzje, organizacja nie zbudowała trwałej funkcji finansowej.
Kto powinien odpowiadać za działania po stronie firmy?
Zewnętrzny CFO nie działa w próżni. Pierwsze 90 dni są skuteczne wtedy, gdy po stronie klienta wiadomo, kto dostarcza dane, kto zatwierdza definicje i kto wdraża uzgodnione decyzje.
Najczęściej potrzebni są:
właściciel lub CEO jako sponsor decyzji,
księgowość jako źródło danych finansowych,
controller lub osoba odpowiedzialna za raportowanie,
liderzy sprzedaży i operacji, gdy analiza dotyczy marży, zapasów lub efektywności,
IT lub BI, jeśli problem obejmuje integrację systemów.
Brak takiego podziału odpowiedzialności wydłuża wdrożenie. CFO może wskazać, że raportowanie jest niespójne, ale nie powinien samodzielnie zastępować wszystkich właścicieli procesów.
Po czym poznać, że pierwsze 90 dni przyniosły wartość?
Nie każda firma zobaczy po trzech miesiącach spektakularną zmianę wyniku finansowego. Taki cel bywa zresztą źle postawiony.
Bardziej użyteczne sygnały to:
zarząd ufa kluczowym liczbom,
firma ma aktualny obraz płynności,
budżet i forecast są używane w decyzjach,
wiadomo, które produkty, klienci lub projekty wpływają na rentowność,
kluczowe ryzyka mają właścicieli,
CFO nie spędza większości czasu na ręcznym przygotowaniu raportów,
kolejne decyzje są oceniane względem uzgodnionych KPI.
Wartość CFO powinna więc być widoczna przede wszystkim w większej przewidywalności i lepszym procesie decyzyjnym, a nie w liczbie przygotowanych prezentacji.
Dobrym testem jakości jest również to, czy po pierwszych 90 dniach zarząd potrafi sam wskazać najważniejsze ryzyka finansowe, źródła wyniku i decyzje na kolejny okres. Jeżeli każda odpowiedź nadal wymaga ręcznego „dochodzenia do liczb”, etap porządkowania nie został jeszcze domknięty.
Co powinno wydarzyć się po 90 dniach?
Po pierwszym etapie warto podjąć świadomą decyzję o dalszym modelu.
Możliwe scenariusze:
dalsza regularna współpraca z zewnętrznym CFO,
zwiększenie roli controllera,
budowa wewnętrznego zespołu finansowego,
automatyzacja raportowania,
wdrożenie BI lub uporządkowanie danych,
przygotowanie firmy do zatrudnienia CFO na etat.
Dobry pierwszy etap powinien więc nie tylko rozwiązać najpilniejsze problemy, ale także odpowiedzieć na pytanie: jakiej funkcji finansowej firma potrzebuje dalej?
FAQ – pierwsze 90 dni z zewnętrznym CFO
Czy pierwsze 90 dni zawsze dzieli się na trzy równe etapy?
Nie. Podział 30/30/30 jest użytecznym modelem porządkującym, ale tempo zależy od jakości danych, skali problemów i gotowości organizacji do zmian. W firmie z ryzykiem płynności pierwszy etap może trwać krócej, a więcej czasu zajmie później uporządkowanie raportowania i odpowiedzialności.
Czy CFO powinien od razu przygotować 13-tygodniowy cash flow?
Jeżeli płynność jest istotnym ryzykiem, prognoza krótkoterminowego cash flow może być jednym z pierwszych narzędzi. Nie ma jednak sensu budować jej mechanicznie, jeśli firma nie potrafi wiarygodnie zasilić modelu danymi. Najpierw trzeba ustalić źródła, częstotliwość aktualizacji i właściciela procesu.
Czy w pierwszych 90 dniach trzeba wdrażać Power BI albo zatrudniać CFO na etat?
Nie. Technologia i model zatrudnienia powinny wynikać z diagnozy. Power BI ma sens, gdy wiadomo, jakie decyzje i KPI mają być wspierane, a dane są wystarczająco spójne. Podobnie pierwsze 90 dni powinny pomóc ustalić, czy firma potrzebuje etatowego CFO, modelu zewnętrznego, controllera czy innego układu kompetencji.
Jak zacząć współpracę z zewnętrznym CFO?
Dobry start nie wymaga rozbudowanego projektu. Wymaga dostępu do kluczowych danych, rozmowy z zarządem i zgody na nazwanie problemów, które naprawdę blokują decyzje.
W VNAV zaczynamy od diagnozy funkcji finansowej: sprawdzamy, czy problem leży w płynności, rentowności, controllingu, danych, raportowaniu czy braku właściciela strategicznych decyzji.
Jeżeli chcesz omówić taki pierwszy etap, porozmawiaj z VNAV o współpracy z zewnętrznym CFO.
Skontaktuj się z nami:
Najnowsze na blogu
Hurtownia danych a baza danych – czym się różnią?
Firma może korzystać z ERP, CRM, WMS, MES, systemu księgowego,...
Zobacz więcej
Płynność finansowa firmy: jak widzieć pieniądze, zanim znikną
Wstęp Płynność finansowa to zdolność przedsiębiorstwa do terminowego regulowania bieżących...
Zobacz więcej
CFO as a Service vs etatowy CFO – który model wybrać?
CFO as a Service vs etatowy CFO to nie jest...
Zobacz więcej